Lionize:融资$6M的网红发掘SaaS以七位数美元收尾。起点是一篇“用Python免费吃遍纽约”的爆款文章

(以下正文中的美元金额,按1美元约合150日元换算,为粗略估算)

创业公司的出售往往被简单归类为”大获成功”或”彻底失败”,但实际上最常见的是介于两者之间那种不温不火的收尾方式,而这种收尾方式恰恰也是最难留下记录的。Lionize的案例是:一家融资$6M(约9亿日元)的SaaS公司,被同业以七位数美元(即$1M至$9.99M区间)收购,两位创始人以高管身份留在了买方公司。出售对价大概率低于融资总额,而这是创始人自己主动”选择”的结果。信息来源They Got Acquired用当事人自己的话记录了整个过程,比起那些光鲜的退出故事,这份记录更清晰地展现出”融了资的SaaS现实中如何收场”的结构。

起点是一个在公司内部被否决的点子

Chris Buetti曾是NBA的一名数据科学家。他看到营销团队用现有工具很难与社交媒体网红顺畅对接,便在公司内部提议开发一款工具,但提案被否决了。于是Buetti把这个想法当作个人副业项目开始动手做,数据科学实验逐渐演变成了一个软件平台的雏形。2018年,他邀请拥有业务开发经验的朋友Austin Rosenthal(毕业于维克森林大学)担任联合创始人,正式创立了Lionize。

在雇主那里发现问题,却在雇主之外验证——本职工作负责发现问题,副业项目负责验证方案,这种分工让他在保住工作的同时把初期风险控制在了最低。公司内部提案未获通过,反而意味着他能够”把这个课题作为自己的资产带走”。

获客的起点是一篇爆款文章

推动增长的不是产品,而是一篇文章。Buetti在Medium上发表的《How I Eat For Free in NYC Using Python, Automation, Artificial Intelligence, and Instagram(我如何用Python、自动化、人工智能和Instagram在纽约实现免费吃饭)》获得了约12,000个点赞和90条评论,把那些对现有网红营销手段不满的营销人员源源不断地引向了Lionize。正如标题所示,这篇文章本身就是对Lionize核心技术(网红运营自动化)的一次公开实演。这与Tweet Hunter在X上的实演、Marc Lou的ShipFast如出一辙,都是”演示即内容”的设计,不花一分广告费就同时完成了技术实力的证明和客户获取,而且都靠一篇文章达成。

业务发展历程

产品与定价的两层结构

Lionize是一款SaaS产品,其AI代理”Lilly Bella”会分析Instagram/TikTok上超过3000万个经过审核的创作者档案,依据20多项属性进行解析,把品牌与代理机构同网红的匹配、活动执行到效果衡量整个流程自动化。它瞄准的不是大网红,而是粉丝虽少但互动率高的微型、纳米级网红。定价方面注册免费,网红发布内容后才开始计费,在此基础上叠加”Boost”与”Managed Service”两档付费服务,兼顾了PLG式的入口与销售驱动的高阶方案。

面对已经饱和的网红营销市场,两位创始人将其核心问题归结为”信任缺失”,于是把重心放在透明度和可衡量的效果上。据他们自己总结,详尽的效果指标和以教育为重心的引导流程,催生了口碑式的增长。

解读退出结构

七位数美元的出售金额,与$6M的融资额相比并不算高。考虑到投资人享有优先分配权,创始人实际到手的现金很可能相当有限(这一点属于编辑部的推测)。即便如此,两人依然表示这是他们自己选择的结果。“如果走纯现金交易,当下会更有成就感,但换不来长期的合作”、“我们想要的是继续创造。我们只是想加入一个正确的团队”(均为大意)。他们把对价设计为以股权为主,Buetti出任首席数据与AI官,Rosenthal出任COO,双双加入买方公司。

买方gen.video是一家偏社交电商方向的网红营销公司,拥有成熟的盈利引擎和代理商关系。技术实力强劲的Lionize与之互补,被认为是促成收购的原因。融资后增长放缓的公司,可选项无非三种:继续融资、清算、或战略性出售。创始人为自己争取到下一份工作(高管职位+股权)后并入同业公司,这种模式与Gumroad的收缩转型一样,都是”融资之后的现实选择”。而融资这件事本身,会压缩退出时的选择空间——AppArmor那种全现金、无附加条件的交易所具备的谈判力,正是因为它是自筹资金(bootstrapped)才能拥有的。这与Flusk属于同一类”人才收购”式结构,年轻创始人的出售正越来越带有”跳槽+持股”的性质。

未实现盈利的代价

不尽如人意的一面也体现在数字上。用ARR $1.5M除以13名员工,人均创收约$115K(约1700万日元)。考虑到美国SaaS公司的人力成本水平,这笔钱光是覆盖人力开支就已捉襟见肘。“有意将资金重点投向增长与营销”这一解释的背后,是一个从未拥有过”实现盈利”这个选项的资金结构。不盈利的公司,会在资金耗尽之前被外部环境倒逼着在”继续融资还是出售”之间做出判断。2024年2月完成融资$2M、次年即出售,这样的时间线暗示最后一轮融资起到了延长跑道的作用,而在这段时间里,公司最终没有走上独立持续经营的道路(这是基于时间线的推断,并非当事人的说法)。

获客层面也存在局限。那篇拿到12,000点赞的爆款文章,换谁都很难照着再来一次。把一次性的病毒式传播转化为常态化的获客管线是另一项工作,对Lionize而言,这意味着必须叠加以销售为主导的Managed Service。爆款可以作为起点,但无法直接成为B2B SaaS的增长引擎本身。

转化给日本读者的启示

值得记下的地方有三处。在选题的源头上,在本职工作中发现的尚未解决的问题,是已经通过市场验证的种子,被公司内部否决的提案正好可以成为副业项目的选题。获客一侧,“演示即内容”这种方式不受语言圈限制,同样适用,一篇技术文章能够成为长达数年的获客起点,这一结构并不带有英语圈特有的要素。剩下的一处在出售条件上:对价中现金与股权的比例,映照出这是”为了离开而卖”还是”为了继续而卖”,在谈判条件之前,需要先确定自己属于哪一种。

无法照搬的是市场的厚度。像RockWater这样专注创作者经济领域的并购中介能够存在,七位数美元的同业间收购成为家常便饭的美国市场,与个人规模的项目通常以几万到几百万日元流通的日本乐酷(Rakko)M&A平台相比,退出市场的层级差了两个数量级。以$6M融资额为前提进行的增长投入,正是因为有这样厚实的退出市场作后盾,才成立为一场可以下注的赌局。

相关案例

• AppArmor — 自筹资金一方的谈判力
• Flusk — 以留任为前提的收购的同类型案例
• Gumroad — 融资之后的另一种收尾
• Tweet Hunter — “演示即内容”式获客的同类型案例