MVP后18个月以$10M出售,创始人却后悔了:Tweet Hunter/Taplio的对赌教训

文中日元金额按1美元=150日元粗略换算($10M约合15亿日元)。

“从MVP到出售仅18个月、金额$10M”——即便放在个人开发的世界里,这也是最快级别的出口。然而卖方本人Thibault(Tibo)Louis-Lucas却反复公开表示”后悔”这笔交易。头条上的$10M,如何依次经过对赌条款未达标、与联合创始人对半分成、向网红分配、法国税制这几道关口,最终落地为不到$3M的到手金额,这一过程在两份资料中都有详细讲述,是衡量大额出售的”标题数字”与”实际到手金额”之间距离的一流教材。

交易的内容

十次失败之后的”第十一次”

Tweet Hunter并不是他的第一次尝试。Louis-Lucas曾在2015年与MBA同学Thomas Jacquesson联合创办Pistache,以失败告终;2017年开始的Dreamz同样失败了。经历了约6年”能犯的错都犯了一遍”(大意)的历程后,在迎接第一个孩子出生前后,他也有过一段就任创业公司CTO以稳定生活的时期。

转折点是2020年3月。在疫情期间巴黎的一间小公寓里,他切换成了”每周做一个产品、坚持到做出爆款为止”的独立黑客式量产模式。在大约10次未成功的尝试之后,2021年5月发布的Tweet Hunter,是唯一一个从第一天就有反响的产品。它最初是一款搜索爆款推文的工具,之后扩展到预约发布、AI文案生成、关系管理。2021年11月,他又把同样的模式移植到LinkedIn上,推出了Taplio。运营公司Pony Express成立于2021年初,作为事业几乎没有助跑期。

增长引擎是”分出25%的外部合作伙伴”

在build in public的美谈背后,增长的实态更加真实赤裸。起步期Tweet Hunter的月销售额约为$3K,但在与X上一位有影响力的网红合作、把上线企划和联盟营销网络的搭建都交给对方之后,3周内就跃升到月$18K。对价是25%的利润分成加上出售收益的25%。他还搭建了一张分配网络,向17个有影响力的账号各分配年利润的0.1%。他本人甚至表示,“很难想象没有他,Tweet Hunter要如何起步”。

用一款帮人在X上建立影响力的工具,通过X的网红网络来销售。这种产品演示与营销合一的自我指涉结构,是用25%的利润分配作为成本、提前买下来的。

$10M变成$3M的过程

出售时的业务规模是年营收约$1M(MRR $100K),用户为Tweet Hunter 5,000人、Taplio 3,000人。2022年1月开始寻找买家,与lempire的Guillaume Moubeche在WhatsApp上谈判约2周后达成一致。对lempire来说,这是一次扩充销售与营销支持套件的战略性收购,与Really Good Emails一样,是卖给”拥有受众和相邻产品的买家”。从这里开始的拆解如下。

• 在名义上的$10M中,由于ARR $10M这一条件未能达成(最终落地$8M),$2M的对赌部分化为泡影,实际收到共计$8M
• 与联合创始人50/50对半分
• 向网红合作伙伴分配出售收益的25%
• 扣除法国税款后,他本人最终到手约$3M(税前约$4M)

而且,在出售约6个月后,Elon Musk治下的X公司变更了API政策,一度让Tweet Hunter的存续本身都出现动摇。也就是说,左右对赌部分成败的变量,处在卖方和买方都无法控制的地方。

后悔从何而来

Tibo的后悔,不在于金额本身,而在于结构。

• 对价的八成是对赌部分(以达成营收里程碑为条件),这导致出售后的18个月变成了”为一家已经不属于自己的公司,比出售前更拼命地追目标”的时期。他本人回顾当时的心理状态(大意):“被置于一个框架里——不够努力就会成为失败者”
• 没有”卖掉了”的解脱感,达标压力压过了喜悦
• 最终的落点变成了”把年营收$8M的产品以合计$8M的价格出手”,他本人总结说”从财务角度看,这是个糟糕的决定”。与继续持有情况下的估值相比,差距不小
• 被视为”成功的创始人”这一身份,也成了推出新作品的心理门槛。他表示”不想陷入什么都拿不出来的冻结状态”

读懂数字背后

对赌式出售不是”卖掉”,而是”跳槽+绩效奖金”。首付$2M/总额$10M的结构,实质上是一份押上剩余$8M的18个月雇佣合同。Really Good Emails首付仅9%也是同样的结构,大额出售的头条数字,只有拆解成首付、对赌部分和锁定期之后才有意义。谈判时应当默认卖方能确定拿到的只有首付——这是本案例留下的实务教训。

另外,这个案例也是一份”用分成买来的增长”损益表。给网红的25%利润+25%出售收益看起来很离谱,但月销售额从$3K跃升到$18K、以及18个月内完成出售,他本人也承认,若没有那份分成就不会存在。这是用缩小自己的份额,换取蛋糕本身的扩张速度。Tibo如今站在相反的立场(由自己提供分发网络、把开发者请来做合作伙伴)来组建投资组合,大概正是因为他作为卖方亲身体会到了这种结构的价值。

“出售的满意度不取决于金额,而取决于’第二天的自由‘“这一论点,似乎也在本案例中得到了确证。与Zenn的catnose把工作方式条件置于金额之上形成对照,Tibo选择了速度和金额,事后却失去了自由。对个人开发者来说,出售谈判必须把金额、税务、锁定条件作为三件套一起比较。

之后 — “再也不卖了”

出售之后,Tibo喊出”3年内用5个产品做到$100K MRR”的目标重新出发。截至Hampton采访时,以Revvit.ai(月约$600K)为首,加上Outrank.so、SuperX、Feather、Post Syncer等组成的产品组合,合计月销售额已达$1M,他本人的分成据称超过月$10万。另一方面,他把月生活开支控制在$6〜8K,资产以现金和股票各占一半。而且他公开表示”再也不卖公司了”。原因正是前面提到的对”冻结状态”的恐惧。一个经历过最快级别出口的人,最终走向否定出口本身，这正是这个案例分量所在。

可复现的条件与局限

• 容易复现之处:“在某个平台上公开开发一款帮助该平台增长的工具”这一模式,在X之外(LinkedIn、YouTube、TikTok)也在不断重演。通过分成(联盟营销、利润分享)提前确保分发网络的手法,同样可以移植
• 局限:X API限制收紧等因素,使依赖平台的SaaS所处环境比当时更严峻。正如Black Magic的被迫出售所示,这一模式始终与平台风险相伴。此外,像促成月$3K→$18K跃升那样与网红对半分利润的合作,只有在对方看得上的成长曲线和SaaS的高毛利结构同时具备时才能成立

相关案例

• Really Good Emails — 对赌占比91%的另一个实例
• Tony Dinh — 用”果断即刻出售”处理同样平台依赖的例子
• Zenn — 条件优先于金额的日本国内对照案例