员工内推招聘SaaS EmployUs以$700K ARR卖给招聘SaaS巨头Hireology:选择「成为一项功能」的出售

(文中美元金额按1美元=150日元换算,为概算)

发生了什么

EmployUs是Ryan O’Donnell(CEO)、Matt Cotter(CTO)等人于2014年在北卡罗来纳州凯里市创立的内部推荐(Referral)招聘SaaS。它把「员工推荐熟人、录用后发放奖励」这套机制的追踪、促进与奖励管理软件化。在达到**$700K ARR(约合1亿日元)、客户超过100家的阶段,2021年7月,该业务以七位数美元、全额现金**的方式出售给招聘管理平台Hireology。

年营收1亿日元、七位数美元的出口——听起来并不算耀眼。但这个案例浓缩了单一功能型SaaS的一生:从招聘网站的转型,到疫情期间营收腰斩后的复苏,再到放弃「作为独立产品单打独斗」、转而选择「成为最优秀套件中的一个组件」的判断。

7年时间线

时期	事件
2014	创立公司。最初是一个地区性招聘网站/人才市场平台。获得孵化器2.5万美元及NC IDEA机构5万美元的资助
2015	O’Donnell入选创业者项目ThinkHouse
~	应客户要求转型为内推招聘管理业务。累计融资达150万美元
2017年前后	团队缩减至2人
2020年第二季度	疫情导致约50%的营收消失。夏季推出60天免费+500美元抵扣的举措
2020年下半年	从6月起的6个月内,营收恢复至4倍。年初收到的收购报价当时被拒绝
2021年7月	以七位数美元、全额现金出售给Hireology

转型的起点是客户的钱包

最初的产品并非内推工具,而是一个地区性招聘网站。促使方向转变的,是客户的一句话——「如果是那个(推荐)功能,我愿意付更多钱,能做到什么程度?」把客户明确表示愿意额外付费的功能定为产品主体,正是EmployUs的真实写照，驱动这次转型的不是市场调研,而是既有客户的钱包指向的方向。此后业务聚焦于内推申请、跟踪与奖励发放这一整套流程,经历过组建销售与营销人员的阶段,2017年前后又收缩至2人体制。超过100家的客户中,不乏大企业和人力派遣公司,使用者规模达到数十万人级别。

从营收腰斩到4倍——2020年的谷底

2020年第二季度,疫情导致约一半的营收蒸发。O’Donnell回忆这段时期是「经营以来最可怕的一段时间」。他们采取的措施是,夏季推出60天免费使用加500美元抵扣。而市场端的变化也带来了助力，招聘广告的应聘量萎缩,企业不得不在招聘手段上另想办法,而依靠员工人脉的内推招聘,恰好承接了这份需求。结果,从2020年6月起的6个月内,营收恢复到了原来的4倍。

不容忽视的一点是,他们在2020年初就已经拒绝过一次收购报价。他后来表示:「在Covid疫情期间没有出售,事后看是个非常正确的判断。」在最低谷时没有选择「早点解脱」,正是这个决定,为一年后的出售条件打下了基础。

$700K ARR这个「不上不下」的真相

年营收1亿日元的SaaS,作为个人事业已算相当成功,但并未走上VC型的增长曲线。既然已经融资150万美元,对投资人的责任仍然存在。O’Donnell等人面前的选项有三个，追加融资继续做大、从现有投资人手中回购股份、或者出售。

而内推招聘这类单一功能,从客户(人力资源部门)的角度看,本该是「招聘管理系统内的一项功能」，比起单独签约、走一遍内部审批流程,不如直接作为现有招聘SaaS的附带功能来得自然。在这种结构下,随着时间推移,大型套件会通过自研或收购不断填补同样的功能,单一工具的处境会越来越艰难。EmployUs的出售,正是准确把握住了**「与其继续作为独立产品单打独斗,不如成为最优秀套件中的组件」对客户和业务价值而言都更合理的这个转折点**所做出的判断。事实上,买家Hireology是一家总部位于芝加哥的招聘/人力资源平台,2019年通过D轮融资2700万美元(约合40亿日元),收购的目的正是把内推功能整合进自家套件本身。

出售的实务——把「谈话」交给经纪人代劳

出售过程借助了专注软件业务的经纪公司Basis State。由经纪公司负责对潜在买家进行初步审查与资质确认,并促成多份报价的比较,用O’Donnell的话说,这让「经营者不必被大量的对话缠身」。Hireology是双方此前就相互了解的对象,即便如此,他们仍然走完流程、验证过其他选项之后才做出决定。与ChannelReply那样单独谈判、45天完成交易的例子(相关文章)相比,这是一种「即便认识对方,也不直接卖给对方」的实务做法。结果是以全额现金拿到了七位数美元,投资人与员工全员都拿到了现金。

「作为功能被收购」的判定清单

要判断自己的SaaS是否属于这一类型,可以用以下几个问题来检验:(1)客户购买你的工具时,用的是「专项预算」,还是作为招聘、财务、销售等大型业务流程的附属采购?(2)客户业务的核心系统(ATS、ERP、CRM)是什么,一旦自己的功能被并入其中,客户是否会转而使用该系统?(3)这个核心系统所属的公司是否积极进行收购?

若(1)的答案是「附属采购」,(2)是「会」,(3)也是「会」,那么这项业务最好的出口从一开始就已经注定。剩下要做的,就是像Userflow和Cron那样,在作为组件被估值最高的那一刻卖出。

出售之后——创始人成了「功能的产品经理」

留任并非交易条件,但O’Donnell自愿留在了Hireology,以产品经理身份负责把自己一手打造的功能整合进对方产品。Cotter也继续留任参与其中。他表示:「创业者身兼数职,但我得以放下自己并不擅长的那部分工作」,对能在有一定规模的组织里专注于自己擅长领域这件事,给出了积极的评价。出售并不是业务的终点,同时也是创始人角色被重新聚焦的过程。

复现的条件

可以一般化的经验有三点:①把业务转向客户明确愿意额外付费的那项功能这一转型模式;②单一功能型SaaS的出口,取决于核心系统一方的收购意愿这一结构性认知;③把出售流程外包给经纪人、避免拖慢日常经营的实务做法。这三点都不挑市场。

另一方面,前提条件的差异同样不小。150万美元的融资背后有资助计划与孵化器的支持这一创业环境,像Basis State这样专门服务小型SaaS的经纪机构层,以及愿意用现金收购单一功能的融资2700万美元买家所代表的美国HR SaaS市场的厚度，这套出口基础设施在日本目前还相当薄弱。在国内打造单一功能型SaaS时,「能成为哪些套件的组件」这份候选清单会比美国短得多,这是着手之前就应纳入考量的一点。