无代码新手引导工具Userflow与同业Beamer整合:"导入后体验"SaaS的出口

员工1人加创始人2人,零外部融资,ARR460万美元。这样一家公司,却以6,000万美元(约90亿日元,按1美元150日元折算)(相当于ARR的13倍)出售了出去。在本站梳理过的小型SaaS出口案例中,Userflow的倍数格外突出,值得拆解一下”为什么一款三人做的工具能卖出这个价钱”。不要被数字的耀眼晃了眼,而要读懂背后的运营设计。

整合的格局

Userflow是一款新手引导构建工具,让SaaS公司无需写代码就能在自家产品中嵌入”使用指南""清单""产品导览”。丹麦出身的Esben Friis-Jensen与Sebastian Seilund于2019年创立,Friis-Jensen坐镇旧金山、Seilund坐镇丹麦,两人隔着大西洋两地运营。团队仅由这两人加一名产品设计师共3人组成。他们不设销售团队,靠免费试用引发的自助式获客(文档、SEO、行业会议演讲、播客嘉宾、产品自身的口碑)积累起超过600家客户,ARR达到460万美元(约6.9亿日元)。

2023年秋,投资机构Camber Partners在一场行业会议上主动接触了他们,2024年1月,双方宣布Userflow将与Camber支持的产品内通知·更新日志推送工具Beamer实现整合。据报道,收购金额为6,000万美元。整合之后,两者共同覆盖了”从导入到留存的完整用户体验”,成为一套产品互动套件。

读懂数字背后的信息

用ARR 460万美元除以600家客户,每家客户年均约7,700美元,折算成月费在600美元区间。这说明客户结构并不依赖某个大客户,而是由中等价位的客户群广泛分摊。再把同样的ARR除以3个人,人均产出超过150万美元。支撑这份生产力的是彻底的自动化与精简:账单交给Stripe,收入数据追踪用ChartMogul自动化,客户支持以自助服务为前提设计,ChatGPT出现后又把AI纳入了支持流程。公司内部以异步沟通为主,会议被压到最低限度。Friis-Jensen的运营哲学可以概括为:“紧盯付费客户,真正的反馈都来自那里。专注收入,不要做不必要的招聘。“用3个人运转一款有600家客户按月付费的产品——这份”不招人”的选择本身,正是后来出售价值的一部分来源。

该如何解读13倍这个倍数

从小型SaaS的行情来看,ARR的13倍明显偏高。这个倍数的来源可以拆成三部分。

第一,是增长效率。一款零销售、营销投入最小、却做到460万美元的业务,对买方来说就是”投入销售和营销资源就能加速增长”的证明。买方定价的,不是当前的现金流,而是这份效率的可复现性。第二,是整合协同。新手引导(Userflow)和产品内公告(Beamer),两者的付费来源都是SaaS公司”用于用户留存的预算”这同一个钱包。相邻工具的整合,从客户的角度看意味着减少工具数量,从买方的角度看意味着提升ARPU,这足以让价格超出单一业务本身的价值。第三,是买方的结构。产业公司Beamer的背后站着投资机构Camber Partners,作为roll-up战略中的一步棋,这样的收购会附带一份战略溢价。

不能忽视的是,Userflow在被收购之前就已经作为独立产品臻于完成。它把功能死死聚焦在”构建新手引导流程”这一点上,精心打磨API和文档。没有销售人员,产品本身的易懂性就代行了销售职能。如果没有这份打磨,Beamer本可以选择”自己做一个”。一款可能沦为大型套件中一个功能的工具,作为独立产品打磨得越好,其整合价值反而越高——这里正体现出这样一种悖论。

这个案例的偏差与局限

不过,把这13倍读成小型SaaS的普遍行情是错误的。6,000万美元并非官方发布的数字,而是基于报道,支付条款(现金比例、是否有对赌earnout)也未披露。而且从2023年秋的接触到2024年1月的整合,主导流程的是买方一侧(Camber Partners),没有公开信息显示卖方曾让多方竞价。这是一个把产品和数字持续打磨到被主动相中为止的出口,并非一种可以刻意瞄准就能复制的倍数。

三人体制的另一面风险同样值得记录。正因为靠自助服务就能让业务运转,对个人的依赖度才被压得很低,但这仅限于产品平稳运行的太平时期。两位创始人的技术参与一旦缺位,开发速度会如何变化,是买方承担下来的一份不确定性。

对独立开发者而言的可复现条件

可以一般化的要素很清楚。“导入后”领域是独立开发的优质渔场，新客获取类工具(广告、SEO工具)竞争惨烈,而新手引导、防流失、追加销售这类”导入后”的工具虽然不起眼、入局者少,但付费方(SaaS公司)十分明确。能够自助式销售的产品设计,会直接减轻出售时的尽职调查负担。没有依赖个人的销售管道的业务,对买方来说交接风险更小。而与相邻工具的整合不是运气,而是可以设计的。从一开始就留意”自己工具旁边的预算池里坐着谁”,出口的候选名单自然会成形。

对日本的开发者来说,制约在于市场一侧。像Userflow这类B2B SaaS工具的买家(推动roll-up的投资机构、寻找整合对象的SaaS公司)集中在英语圈,这种出口的厚度很难仅靠日语圈单独期待。反过来说,正如丹麦的两人从一开始就把它做成了面向英语圈的产品,据点在哪里其实无关紧要。把”制作的地方”和”销售的市场”分开考虑,正是这种模式的本质所在。

延伸阅读

• Usersnap — 出售给”制度化买家”saas.group的案例
• SparkLoop — 同样因”客户留存”价值被收购的整合案例
• Jexo — 小团队SaaS的同时代出口