"迟到的联合创始人"让营收翻2.5倍:十年SaaS Usersnap的七位数美元出售与后话

文中日元金额按1美元=150日元粗略换算(年营收$2.2M约合3.3亿日元)。

在海外个人开发圈子里,18个月速卖的出口案例常常受到关注,而Usersnap正处于它的对立面。从创业到出售历时10年以上,种子轮$500K之后完全靠营收自我造血,养到年营收$2.2M、员工20人、客户1,500家的规模后,于2023年末以七位数美元出售给saas.group。这个案例的看点有两个:一是创业第6年才以”联合创始人”待遇加入、并让营收翻了2.5倍的人物组织故事;二是卖方留下的”让数据室时刻保持最新”这条异常具体的实务忠告。

时间线

创业的契机是”说不清楚的bug”

奥地利人Trauner在担任支援欧洲电信运营商的技术顾问期间,反复碰到这样一道鸿沟——“用户没办法用语言把应用的问题讲清楚”。解决方案很简单:截取屏幕截图,直接在上面涂画标出问题所在。Usersnap正是从这一点诞生的。外部融资仅有一次,即来自欧洲SpeedInvest的种子轮$500K,此后10年,公司仅靠营收自行运转。

客户名单上除了BBC、Lego、Red Hat、Microsoft之外,还有金融集团Erste Group、土耳其电商巨头Trendyol。虽然是bug报告、反馈收集这样一个利基领域,却跨越行业和地区,覆盖了1,500家公司。

业务数字(出售时)

“迟到的联合创始人”的内情

2018年,创业第6年的Usersnap迎来了以增长负责人身份加入的Schremser。头衔和待遇都是”联合创始人”。他带来的是靠SEO和内容营销实现的增长黑客手法,从2018年到2023年的5年间,营收增至2.5倍。据称增长的主要引擎是通过搜索而来的入站客户。反推可知,他加入时的年营收约为$880K($2.2M÷2.5)。也就是说,创业6年一直停留在这个规模的业务,因为新增了这项职能而改变了增长的方式。

另一方面,增长也是有代价的。资料中列举的主要难点是”应对企业级客户”。像BBC、Microsoft这样的大企业客户,会提出各自特有的功能要求和合规要求。以20人的团队持续应对这些要求,成为了拥有大客户的小型SaaS长期承受的负担。

出售的实务 — “凌乱的房子卖不出好价钱”

出售通过M&A顾问i5invest的协助推进。买方saas.group是一家旗下已收纳Seobility、Prerender、Keyword.com等公司的SaaS专业控股公司,Usersnap被纳入了它的产品组合之中。金额为七位数美元(具体数字未公开)。两位创始人留任1年,于2024年中离开公司。

Schremser作为卖方留下的建议非常具体。从创业之初就把财务记录管理得井井有条,准备一个存放月度P&L和客户合同、“始终保持最新”的数据室。借用他本人的话说(大意)“如果家里乱糟糟的,房子是卖不出好价钱的”。

从中可以学到什么

“事后再迎接联合创始人”这一选项。 创业第6年才加入的Schremser,在头衔和股份上都被以”联合创始人”相待,并把营收做到了2.5倍。会做产品的创始人与会卖产品的加入者的组合,相当于把Transistor的营销者×工程师以时间差的方式实现了。缺失的职能,即便事后补齐,也值得以”联合创始人级”的待遇去邀请——这种构成能够奏效,值得作为一个实例记录下来。

“让数据室时刻保持最新”是卖方实务忠告中的重中之重。 尽职调查时拿不出数字的卖方,单凭这一点就会被压价,交易告吹的风险也随之上升。PsychCentral的”提前把数字理顺”、AppArmor的”尽职调查是地狱”，成功的卖方们说的都是同一句话。

出售后锁定1年→随即再创业,已成为连续创业者的标准路线。 两人加入Thomas Peham,创办了追踪ChatGPT、Gemini、Perplexity等生成式AI搜索中”展示方式”的Otterly.AI。这是把上一个事业积累的客户理解(反馈、UX)和SEO职能,带进搜索下一波浪潮的举动。这与Tibo的重新出发、Kahl转型做媒体并列,是”出口之后”的一种典型类型。

读懂数字背后 — 10年与七位数美元的平衡

“七位数美元”是一个覆盖$1M〜$9.99M区间的表述,相对于年营收$2.2M的倍率,只能说落在0.5〜4.5倍之间的某处。可以确定的是,这与18个月拿出$10M的Tweet Hunter型是完全不同的曲线。花了10年做到年营收$2.2M,其中最初的6年反推约为$880K左右。从投入种子轮$500K的VC式期待来看,这是一条缓慢的轨迹,但维持20人的雇佣、持续靠营收自我造血,最后创始人拿到对价再向前迈进的出口,也是欧洲中等规模SaaS的一个现实落点。如果只用对速度的赞美去解读这个案例,就会忽略这种模式的持久力。

可复现的条件与局限

• 可以一般化的一点:“为会做产品的创始人,以联合创始人待遇后补一位会卖产品的人才”这一构成,以及”把月度P&L+客户合同始终保持在最新的数据室中”这一习惯,无论规模和国家都可以移植。尤其是后者,本质在于它不是想到要出售时才慌忙整理的东西,而应该是日常记账习惯本身
• 局限:2.5倍的增长主要靠SEO和内容营销带来的入站流量,是搜索流入还奏效的那个时期的产物。而这两人后来在生成式AI搜索追踪工具(Otterly.AI)上看到商机这件事本身,也从侧面印证了传统SEO的前提正在发生变化。此外,以20人应对BBC级客户的企业级支持负担,对想要维持小体量团队的个人开发者来说,原封不动就是一块重石

相关案例

• DashThis — 同一买家、同一时期的大型版本
• Transistor — 从一开始就完成职能组合的例子
• FeedbackPanda — 同类买家(SaaS专业收购方)的先行案例