地下室创业、回购CEO股权、两次谈判破裂:DashThis用12年换来的"低八位数美元"退出全记录

(以下美元金额的日元表述,均按1美元=150日元的汇率粗略换算)

这12年为何值得作为教材

SaaS出售类文章大多只流通结果数字,但DashThis的12年里,几乎装下了一家自力更生的SaaS会遇到的所有坎坷:让给外部CEO的42%股份、股东间的僵局、回购、尽职调查最后阶段的两次谈判破裂。即便如此,终点仍是低八位数美元(十几亿日元)的出售。从COO一路做到CEO、全程陪跑的Antoine Paré的总结(“成功不是一条直线”)在梳理完这段经历之后再读,分量会完全不同。

经过

时期	事件
2011年	在代理公司任职、饱受报告制作之苦的Stéphane Guérin,在自家地下室创业
~3年	营收达到100万加元。获客主渠道是SEO
2015年	招聘外部CEO。持有42%股份
2016年	Antoine Paré加入(起初是合同工,后升任COO)
2020-22年	高速增长期。四度入选Globe and Mail报”加拿大增长最快企业”
2021年	回购持有42%股份的外部CEO(化解股东间的战略对立)。Paré就任CEO
2023年8月	以低八位数美元出售给saas.group(中介:加拿大Firepower)。Guérin卸任,Paré以CEO身份留任

业务数字(出售时)

项目	数字
年营收	$4.7M(约7亿日元 / 630万加元)
客户	2,700家(付费)
团队	26人(从8人起步→峰值38人→回落到26人)
资本	自力经营(Bootstrap)

地下室与”消不掉的杂务”

创业动机极其务实。Guérin在代理公司任职期间,苦于每月为客户制作营销报告这项杂务。把这项杂务自动化的工具,就是他在自家地下室做出来的DashThis——没有引入外部资本,靠以SEO为核心的获客,3年内就把营收做到了100万加元。

营销人员的月度报告这一需求,不会被景气波动或潮流所消灭。即便不去追AI热潮这样的浪头,与Usersnap的bug报告、Auction Frogs的学校活动一样,握住确定会持续存在的麻烦事的业务,会随时间稳稳变厚。出售时年营收$4.7M、付费客户2,700家这个数字,就是这12年复利的结果。

让出42%的代价,及其化解

初期的经营,连当事人自己回忆起来都觉得混沌。2015年,为了把经营托付出去,他们请来外部CEO,让出了42%的股份。但随着时间推移,股东间的对立不断加深。用Paré的话说,“公司陷在决策困境里,没有清晰的愿景”。42%这个比例虽然算不上让出经营权,但足以让重大决策卡住不动。

2021年,Guérin与Paré回购了这位CEO的股份,Paré就任CEO。整理资本结构是出售的前提条件——曾经轻率交出去的股份,总有一天会以回购成本的形式讨回来。正如Contentellect回购联合创始人股份一样,在出口前2年清理资本,是这个规模段出售案例的共同前置工序。

尽调最后阶段,谈崩两次

出售流程由加拿大的M&A机构Firepower牵线推进,但有两笔交易在尽职调查的最后阶段崩掉了。Paré的话很真实:“每一次都以为’这次终于成了’,结果在尽调的最后关头崩掉。灵魂都被磨碎了。“EventMB也谈崩过两次、AppArmor也拒绝过首轮报价，越是大型的出口交易,谈崩越不是例外,而是流程的一部分。DashThis这次,第三个对象才是saas.group。

出售之后发生的事

2023年8月成交后,创始人Guérin卸任,Paré以CEO身份留任。在saas.group的介入下,公司转向以盈利能力为重,裁减了人员,营销预算被削减了40%。结合出售前团队已从峰值38人缩减到26人这一点来看,可以判断在高速增长期(2020-22年)搭建的体制,对增长率趋稳后的公司而言已属过大。先恢复利润率再谈其他,也是saas.group这类集约型控股公司收购SaaS后的常规做法。

编辑部的观察

买方saas.group是专门收购并运营小型SaaS的控股公司,同期也收购了Usersnap。对这个规模段(年营收数亿日元)的SaaS而言,制度化的买家常年都在给出估值，对走到增长平台期的创始人来说,这个市场的存在本身,就为”继续做/卖掉”的选择权提供了保障。

纵观DashThis这12年,引人注目的是每逢危机都在重新打造”所有权与体制”。42%的股份被回购,谈崩了也一路陪到第三次,增长放缓则以裁员回应。而在每一个节点上,事业本体(2,700家客户每月都在使用的报告自动化服务)都没有受损。低八位数美元这个价格,与其说是产品力本身的价格,不如说是这12年里持续把资本与体制上的失败,与事业本体切割开来所换来的结果。

需要打折扣看待的地方

“低八位数美元”是一个有区间的表述,准确的出售金额和倍数均未公开。相对于年营收$4.7M的估值倍数无法从外部确定
回购价格也未公开,让出42%股份的总成本(回购金额+决策停滞期间的机会成本)无从验证
出售时增长放缓、人员正在缩减这一事实,留下了”是否本应在更早的高点卖出”的疑问。不过,经历两次破局仍然完成出售这件事本身,或许就是对这个疑问最现实的回答

可复制的条件

瞄准”代理公司的月度报告”这类发生频率固定的杂务来选择业务方向,由于需求的持续性从一开始就可以验证,较容易一般化。能坚持12年,正是因为这个市场没有消失
让出股份这一判断的分量同样具有普适性。42%既不是收购也不是控股的中间比例,但足以造成僵局。资本政策的失误会在此后十年持续留下影响
但另一方面,低八位数美元这样的出口,以saas.group这类专业买家的存在为前提,日本国内同等规模的SaaS目前还缺乏同等厚度的承接方。国内更现实的替代路径,是卖给事业公司,或接受更低倍数的M&A