지하실에서 창업, CEO 지분 환매, 두 번의 결렬. DashThis가 12년 만에 잡은 'Low 8자리 달러'의 전말

(이하 달러 금액의 엔화 표기는 1달러=150엔 환산 기준의 대략적인 수치)

이 12년이 교재가 되는 이유

SaaS 매각 기사는 결과 숫자만 유통되기 쉽지만, DashThis의 12년에는 부트스트랩 SaaS가 겪을 법한 걸림돌이 거의 다 들어 있다. 외부 CEO에게 넘겨 버린 42%의 지분, 주주 간 데드락, 그 지분 환매, 실사 막바지의 두 번의 결렬. 그럼에도 종착점은 Low 8자리 달러(십수억 엔)에서의 매각이었다. COO에서 CEO가 되어 함께한 Antoine Paré의 총평, “성공은 직선이 아니다”, 은 이 경위를 따라간 뒤 읽으면 무게가 다르다.

경위

사업의 숫자(매각 시)

지하실과 “사라지지 않는 잡무”

창업 동기는 철저히 실무적이다. Guérin은 대행사 근무 시절, 고객용 마케팅 리포트를 매달 작성하는 일에 시달렸다. 그 잡무를 자동화하는 도구를 자택 지하실에서 만든 것이 DashThis로, 외부 자본을 들이지 않고 SEO를 축으로 한 집객으로 3년 안에 매출 100만 캐나다달러에 도달했다.

마케터의 월간 리포트라는 수요는 경기에도 트렌드에도 지워지지 않는다. AI 붐 같은 파도를 타지 않아도, Usersnap의 버그 리포트, Auction Frogs의 학교 행사와 마찬가지로, 확실히 계속 존재하는 번거로움을 쥔 사업은 시간을 들여 확실하게 몸집을 불린다. 연매출 $4.7M·유료 고객 2,700개사라는 매각 시점의 숫자는, 그 12년치 복리다.

42%를 넘긴 대가와 그 해소

초기 경영은 본인들의 회고에서도 혼란스러웠다. 2015년, 경영을 맡기기 위해 외부 CEO를 영입하며 주식 42%를 넘긴다. 하지만 해가 갈수록 주주 간 대립이 깊어진다. Paré의 말로는 “사업은 의사결정에 시달렸고, 명확한 비전을 가질 수 없는 상태였다.” 42%라는 비율은 경영권까지는 넘기지 않지만, 중요한 의사결정을 멈추게 하기엔 충분한 크기다.

2021년, Guérin과 Paré는 이 CEO의 지분을 환매하고, Paré가 CEO에 취임한다. 자본 구성 정리는 매각의 전제 조건이며, 주식을 안이하게 넘긴 과거는 언젠가 되사는 비용으로 돌아온다. Contentellect의 공동창업자 지분 인수가 그랬던 것처럼, 출구 2년 전에 자본을 정리하는 것은 이 규모대 매각에 공통되는 사전 작업이다.

실사 막바지의 결렬, 두 번

매각 프로세스는 캐나다의 M&A 회사 Firepower를 중개로 진행됐지만, 두 건의 거래가 실사 막바지에 무산됐다. Paré의 말이 생생하다. “매번 ‘드디어 성사됐다’고 생각한 순간, 실사의 마지막에 무너진다. 영혼이 꺾인다.” EventMB도 두 번 결렬, AppArmor도 첫 오퍼를 거절. 대형 출구일수록 결렬은 예외가 아니라 공정의 일부다. DashThis의 경우, 세 번째 상대가 saas.group이었다.

매각 후 일어난 일

2023년 8월 성사 후, 창업자 Guérin은 퇴임하고 Paré는 CEO로 남았다. saas.group의 관여 아래, 회사는 수익성 중시로 방향을 틀어 인원을 줄이고, 마케팅 예산을 40% 삭감했다. 매각 전에 이미 피크였던 38명에서 26명으로 축소했던 것과 함께 읽으면, 급성장기(2020-22년)에 짠 체제는 성장률이 안정된 이후의 회사에는 과했던 셈이다. 인수한 SaaS의 이익률을 먼저 회복시키는 것은 saas.group 같은 집약형 홀딩스의 정석이기도 하다.

편집부의 관점

매각처인 saas.group은 소규모 SaaS를 사 모아 운영하는 전문 홀딩스로, Usersnap도 같은 시기에 인수했다. 이 규모대(연매출 수억 엔)의 SaaS에는 제도화된 매수자가 상시 견적을 내고 있다. 성장의 정체기에 다다른 창업자에게, 이 시장의 존재 자체가 “계속한다/판다”의 선택지를 보장하고 있다.

DashThis의 12년을 통틀어 보면, 눈에 띄는 것은 위기 때마다 “소유와 체제”를 다시 짜고 있다는 점이다. 42%의 주식은 환매하고, 결렬은 세 번째까지 함께하고, 성장 둔화에는 인원 축소로 대응했다. 어느 국면에서도 사업 본체 (2,700개사가 매달 쓰는 리포트 자동화) 는 상처 입지 않았다. Low 8자리 달러라는 가격은, 제품의 강함 이상으로 자본과 체제의 실패를 사업 본체에서 계속 분리해 낸 12년에 대해 붙었다고 읽을 수 있다.

할인해서 봐야 할 점

• “Low 8자리 달러”는 폭이 있는 범위이며, 정확한 매각액도 배수도 비공개다. 연매출 $4.7M에 대한 평가 배수는 외부에서 확정할 수 없다
• 환매 가격도 비공개로, 42%를 넘긴 것의 총비용(환매액+의사결정이 멈춰 있던 기간의 기회손실)은 검증할 수 없다
• 매각 시점에 성장이 둔화되고 인원을 줄이고 있었다는 사실은 “더 비싸게 팔릴 수 있었던 시점이 과거에 있지 않았을까”라는 질문을 남긴다. 다만 결렬 두 번을 거치고도 팔아냈다는 사실 자체가 그 질문에 대한 현실적인 답이기도 하다

재현의 조건

• “대행사의 월간 리포트”처럼 발생 빈도가 고정된 잡무를 노리는 사업 선정은, 수요의 지속성을 처음부터 검증할 수 있다는 점에서 어느 업종에나 응용하기 쉽다. 12년을 버틴 것은 시장이 사라지지 않았기 때문이다
• 주식을 넘기는 판단의 무게도 보편적이다. 42%는 인수도 지배도 아닌 어중간한 비율이지만, 데드락을 만들기엔 충분했다. 자본정책의 실패는 10년 단위로 꼬리를 끈다
• 한편 Low 8자리 달러라는 출구는 saas.group 같은 전문 매수자의 존재를 전제로 하며, 같은 급의 수용처는 한국·일본의 같은 규모 SaaS에는 아직 얇다. 국내에서는 사업회사로의 매각이나 더 낮은 배수의 M&A가 현실적인 대안이 된다

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