이탈리아의 부업 블로그가 업계 미디어의 맹주로. EventMB, 두 번의 결렬을 넘은 Skift 매각

2007년 남부 이탈리아에서 시작된 한 사람의 부업 블로그가, 12년 후 이벤트 업계의 표준적인 정보원으로서 업계 미디어 대기업에 인수된다. EventMB(현 Skift Meetings)의 이야기에는 개인 블로그가 미디어 기업으로 변신하기까지의 요소가 거의 다 들어 있다. 국경을 넘는 이주, 배우자의 경영 참여, 앞서 이루어진 작은 매각, 두 번의 결렬, 그리고 매각 직후의 팬데믹. 긴 시간축의 ‘출구’를 생각하는 독자일수록 얻는 것이 많은 사례다.

타임라인

사업의 숫자

12년 동안 무엇을 쌓았나

시작은 2007년, 이벤트 운영과 테크놀로지의 교차점이라는, 당시 이 주제를 전문으로 쓰는 사람이 거의 없던 영역이었다. 남부 이탈리아에서 런던으로 옮긴 뒤에도 집필을 계속했고, 독자가 붙었으며, 2011년, 시작으로부터 4년 후, 에야 비로소 광고주가 나타나 수익화가 시작된다. 독자의 중심은 미국이었고, 달러로 벌어 파운드로 생활하는 환율의 불리함도 사업을 본격화시키는 동기가 됐다.

2016년에는 ‘탁월한 능력을 지닌 개인’ 대상의 EB1 비자를 취득해 미국 라스베이거스로 이주한다. 이벤트 산업의 집적지에 자리를 잡은 판단으로, 블로그는 이 무렵 이미 구독자 5만 명·월간 30만 방문의 업계 미디어로 성장해 있었다. 개인 블로그의 규모가 아니라, 리포트와 조사를 내고 컨퍼런스에 등단하는 ‘업계 표준 정보원’이었다.

‘크리에이터’에서 ‘미디어’로의 전환

전환점은 아내 Boscolo가 ‘직원 2호’로 참여해 블로그를 미디어 기업으로 재편한 것이다. Solaris의 회고가 뼈아프다. “크리에이터인 것과 사업을 성장시키는 것은, 많은 경우 양립하지 않는다.” 콘텐츠를 쓰는 사람과 영업·조직·숫자를 보는 사람의 분업이, 프리랜서 7명을 거느린 체제와 ‘업계 표준 정보원’으로의 격상을 가능하게 했다.

또 하나의 복선이 2017년의 ShowThemes 매각이다. 이벤트 업계용 WordPress 테마라는 병행 사업을 6자리 달러에 Imagely에 팔아, 라스베이거스 주택의 계약금에 충당했다. 금액 이상으로 컸던 것은 매각이라는 절차를 한 번 작게 경험했다는 점이다. 이 예행연습이 본선인 EventMB 매각에 임하는 자신감으로 이어졌다고 본인은 말한다.

결렬 두 번의 내막과 “Know your worth”

EventMB 본체의 매각 협상은 두 번 결렬됐다. 결렬 직후는 자신감을 잃은 상태였다고 기사는 전하고 있으며, 그 상태로 맞이한 세 번째 협상 상대가 Skift였다. 다리를 놓은 것은 Skift의 이벤트 담당 기자, 오랜 지인, 였다. 2019년 9월, 매각 성사(금액은 비공개).

본인이 남긴 교훈은 “Know your worth(자신의 가치를 알라)“다. 결렬은 실패가 아니라 가격과 조건의 학습 기회였다. 첫 결렬에 마음이 꺾여 헐값에 파는 것이 최악의 패턴이며, PsychCentral의 “첫 오퍼를 기점으로 끌어올린” 협상과 뿌리가 같다. 여러 번의 협상 경험 그 자체가 매도자의 가격 산정 능력을 만든다.

숫자의 이면을 읽는다

“배우자가 사업 쪽을 맡는” 것은 최소한의 팀화로서 합리적이다. FeedbackPanda의 부부, BeQuick의 가족 경영과 마찬가지로, 신뢰 비용 제로로 직능을 보완할 수 있다. 크리에이터형 개인 사업이 ‘팔리는 회사’가 되려면, 본인 이외의 누군가가 경영을 맡아야 한다.

매각 타이밍의 운도 실력의 일부다. 다만 밑작업이 있었기에. 매각 반년 후 팬데믹이 터졌고, 역설적이게도 버추얼 이벤트 특수로 이 인수는 대성공이 됐다. Skift Meetings로 개명된 구 EventMB는 팬데믹 전에 세운 매출 목표를 초과 달성했다. 12년간 ‘이벤트×테크’를 파고든 축적이, 환경 격변의 순간에 최대의 가치를 가졌다. 니치를 깊이 파는 것은 언제 올지 모르는 수요 폭발에 대한 보험이기도 하다.

작은 매각이 큰 매각의 연습이 된다. ShowThemes(6자리 달러)→EventMB(본선)라는 순서는, Earlyname의 ‘작게 팔기’를 개인의 커리어 안에서 직렬로 이어 놓은 형태다. 협상·실사·인수인계의 경험치는 규모를 키우기 전에 낮은 리스크로 미리 사 둘 수 있다.

매각 후 남은 것, 남지 않은 것

매각은 결승선의 얼굴을 하고 있지 않다. Solaris는 Skift 산하에서 편집장(editor-in-chief)에 취임했지만, 그 후 팬데믹 대응의 피로도 겹쳐 회사를 떠났다. 사업은 최고의 순풍을 받았지만, 창업자 본인은 그 소용돌이 속에서 소진됐다. 매각 후의 언아웃 기간이나 고용 지속이 행복을 보장하지는 않는다는 것은, 이런 종류의 사례에서 반복적으로 나타나는 귀결이다.

그 후에는 이벤트 마케팅 컨설팅 회사 Boldpush를 창업했고, 뉴스레터는 첫해에 구독자 9,000명, Fortune 500 기업의 이벤트 마케팅을 고객으로 두고 있다. “인수당해도 기업가정신은 사라지지 않는다”는 본인의 말대로, 12년의 니치 축적은 매각 후에도 다른 그릇에서 수익화되고 있다. 팔린 것은 매체였고, 전문성은 본인에게 남았다.

일본 독자에게 재현의 조건

• 다른 영역에 이식할 수 있는 것: “업계×테크놀로지”의 교차점을 장기간 파고드는 전문 미디어 전략은, 일본의 B2B 영역(건설×IT, 물류×IT 등)에서도 공백이 많다. 배우자·파트너가 경영 쪽을 맡는 최소한의 팀화. 작은 병행 사업을 먼저 팔아 매각 경험을 쌓는 순서. 결렬을 학습 기회로 삼아 가격 인식을 갱신하는 자세
• 할 수 없는 것: 12년이라는 시간 투자가 전제이며, 단기 재현은 구조적으로 불가능하다. 영어권 업계 미디어는 시장 규모와 광고 단가가 일본어권보다 크고, 구독자 5만 명의 가치가 같을 수 없다. EB1 비자 취득이나 Skift 기자와의 인맥 같은 개별 조건도 이식할 수 없다. 매각 금액이 비공개이기 때문에, 대가의 타당성 자체는 검증할 수 없다

관련 사례

• Microgrid Knowledge — B2B 전문 보도의 동형 매각
• PsychCentral — 협상으로 가격을 만든 또 하나의 예
• FeedbackPanda — 부부 2인 체제의 매각