20년간 가족 경영해 온 소프트웨어 기업 BeQuick, 영구 보유형 Banyan Software에 매각

(이하 달러 금액의 원화(엔화) 표기는 1달러 150엔 환산의 대략적인 수치)

본 매체에서 다루는 매각 사례의 다수는 몇 년 만에 세운 사업을 자본이득을 위해 파는 이야기다. BeQuick은 그 대극에 있다. 2002년에 창업되어 두 쌍의 부부가 20년간 운영해 온 통신업계 대상 소프트웨어 기업이, 2022년 12월, “인수한 기업을 영구히 보유한다”는 방침을 내건 Banyan Software에 매각되었다. 급성장도 한탕주의도 아닌, 오래 이어온 사업의 “은퇴 방식”으로서의 M&A를 이 정도로 구체적으로 추적할 수 있는 공개 사례는 드물다.

20년의 타임라인

창업 멤버는 션 비간스키 씨와 아내 지셀라(Gissela) 씨, 그리고 스티브 매킨토시(Steve McIntosh) 씨와 크리스텔 레이노소(Christel Reinoso) 씨, 인척 관계로 이어진 두 쌍의 부부 4명이다. 회사는 Hello Labs, Inc. 명의로 BeQuick이라는 브랜드를 사용해, 통신사업자의 청구·컴플라이언스·운영 업무를 지원하는 플랫폼을 제공해 왔다.

큰 전환은 20년에 단 한 번뿐

BeQuick의 사업사에서 간과할 수 없는 것은 CLEC 대상에서 MVNO 대상으로의 주 전장 교체다. 고객층째로 시장이 바뀌면 업무 소프트웨어도 함께 사라진다. BeQuick은 “통신사업자의 후방 업무를 지원한다”는 역량은 그대로 둔 채, 대상 고객을 MVNO로 전환함으로써 사업을 갱신했다. 화려한 피벗의 연속이 아니라, 20년 동안 큰 전환은 실질적으로 이 한 번뿐이다.

고객 25〜35개 사로 19명의 조직이 외부 자금 없이 유지될 수 있었다는 사실은, 1개 사당 단가가 두터운 기간 업무 시스템다운 매출 밀도를 보여준다. B2B의 기간 시스템은 고객의 전환 비용이 높아, 고객 수가 두 자릿수 초반이어도 사업으로 성립한다. 이 구조가 후술할 “매수자가 끊이지 않는” 상태의 토대이기도 하다.

월 1회의 인수 타진을, 20년간 받아 왔다

비간스키 씨는 “몇 년 동안 월 1회 정도의 빈도로 인수 타진을 받아 왔다”고 말한다. 안정적 수익을 외부에서도 추정할 수 있는 기간 업무 소프트웨어 기업은 매수자 측의 소싱(안건 발굴) 그물에 항상 걸려 있다. 매각자가 움직이지 않아도 타진은 저쪽에서 온다.

주목할 점은 그가 과거 2번, 실사까지 진행되었으나 파담을 경험했다는 것이다. “마지막 단계에서 이야기가 바뀌었다”는 본인의 말은 M&A 실무에서 빈발하는 클로징 직전의 조건 변경을 가리킨다. 두 번의 파담을 겪고도 서둘러 팔지 않았다는 것, 그리고 최종적으로 선택한 Banyan과의 거래가 약 90일이라는 단기간에 클로즈된 것은 대조적이다. 비간스키 씨는 Banyan을 “업계를 깊이 이해하고, 당사의 가치를 정당하게 평가했다”고 평하며, 매수자의 이해도는 가격이 아니라 협상 과정의 속도와 안정에 나타남을 알 수 있다.

영구 보유형이라는 매수자의 구조

매수자 Banyan Software는 애틀랜타에 거점을 두고, “훌륭한 소프트웨어 사업을 인수해 영구히 보유한다”를 내걸고 있다. 연매출 200만 달러(약 3억엔) 이상의 니치한 소프트웨어 기업을 대상으로, 수십 년의 사업 역사를 가진 기업을 다수 인수해 왔다. 전매를 전제로 하는 PE와 달리, 고용과 서비스 지속을 전제로, 창업자의 은퇴나 세대교체의 수용처로서 기능하고 있다.

매수자 유형은 크게 3가지로 나뉜다. (1) 전략적 매수자(사업 시너지 목적·고가가 나오기 쉽지만 통합으로 사라지는 경우도), (2) 금융적 매수자(몇 년 안에 전매 전제·효율화 압력이 강함), (3) 영구 보유형(Banyan, Constellation Software 계열 등·보유를 지속하는 전제). 매각액만 보면 전략적 매수자가 유리한 경우가 많지만, 20년을 함께한 고객과 직원을 안고 있는 매각자에게 있어 “판 후 어떻게 되는가”는 가격과 동급의 변수가 된다. Zenn이 클래스메소드를 선택한 것도, THE emo가 “성실한 대응”으로 양도처를 결정한 것도 같은 판단이다. 매각처 선택이란 가격·고용·서비스 지속이라는 3가지 변수의 가중치를 스스로 정하는 일이다.

매각 후의 체제도 이 구조를 뒷받침한다. 비간스키 씨는 CEO, 매킨토시 씨는 COO로 잔류했고, 다른 가족 구성원은 퇴임했다. 전원이 떠나는 것도, 전원이 묶이는 것도 아닌 “남고 싶은 사람만 남는” 형태를 취할 수 있었던 것은, 매수자가 사업의 지속 자체를 목적으로 하고 있기 때문이다. 매각 동기에 대해 비간스키 씨는 “같은 관점으로 20년 경영한 후, 새로운 경험을 가져올 시기였다”고 말한다.

잘 되지 않은 것·할인해서 읽을 점

이 사례에도 그늘진 부분은 있다. 매각액은 비공개이며, 20년의 경영이 금전적으로 어떻게 보상받았는지는 검증할 수 없다. 영구 보유형 매수자는 전매 압력이 없는 만큼, 제시 가격이 전략적 매수자보다 보수적이 되기 쉬운 경향이 일반적으로 지적된다. 두 번의 실사 파담이 보여주듯, 타진이 많다는 것과 좋은 조건으로 팔린다는 것은 별개의 문제다. 타진의 대다수는 성사에 이르지 못하는 것을 전제로, 파담의 비용 (경영자의 시간, 사내의 동요) 을 감안할 필요가 있다.

비간스키 씨 본인이 꼽는 교훈은 수수하다. 장부를 정리해 둘 것, 고객 계약을 제대로 유지해 둘 것, 그리고 매수자 선택에서는 직감을 믿을 것. 20년의 가족 경영에서는 회계나 계약이 암묵지화되기 쉬운데, 그것을 외부에 넘길 수 있는 형태로 유지해 온 것이, 90일 만에 실사를 통과할 수 있었던 토대다.

한국(일본) 독자에게 있어서의 시사와 재현의 조건

한국(일본)에서는 중소기업의 후계자 부재가 사회 문제가 되고 있으며, 사업 승계 M&A 시장(바톤즈, 트란비 등)이 급속히 정비되었다. BeQuick의 구도 (오래 이어온 작은 소프트웨어 회사를, 보유를 지속하는 매수자에게 맡긴다) 는 국내의 수탁 개발 회사나 자사 서비스 기업에도 그대로 들어맞는다.

규모를 떠나 성립하는 것은 (1) B2B 업무 시스템은 고객 수십 개 사여도 매각 대상이 된다는 것, (2) 장부와 계약의 정비가 매각 가능성의 전제 조건이라는 것, (3) 매수자 유형의 선택이 매각 후 직원·고객의 운명을 결정한다는 것이다. 그대로 가져오기 어려운 것은 20년이라는 시간 그 자체와, 통신이라는 규제 산업이기에 갖는 고객 고착성이다. 또한 한국(일본)에는 Banyan처럼 “영구 보유”를 명시하는 소프트웨어 전문 매수자가 아직 층이 얇아, 수용처는 사업 승계 M&A 플랫폼이나 동종업계의 전략적 매수자가 중심이 된다. “매각=급성장 벤처의 것”이라는 고정관념을 벗어나는 것이, 이 사례의 최대 효용이다.

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