영업 SaaS Autoklose, 콘퍼런스 데모에서 인수까지. "제시액의 2배"를 이끌어낸 협상

5분짜리 데모가 7자리 매각이 되기까지

Autoklose는 영업 메일 자동 발송, B2B 연락처 데이터베이스, 팔로업 관리를 하나로 묶은 영업지원(Sales Engagement) SaaS다. 캐나다를 거점으로 2017년 창업했으며 외부 투자 없이 부트스트랩으로 운영됐다. 2019년, 오타와에서 열린 콘퍼런스 “SaaS North”의 부스에서 진행한 5분짜리 제품 데모가 계기가 되어 영업지원 분야의 노포 VanillaSoft와의 인수 협상이 시작됐고, 2020년 7자리(100만 달러 이상)·매출의 5배라는 조건으로 매각이 성사됐다. 최초 제시액은 매출의 약 2배였으니, 최종 가격은 최초 제시액의 2배를 넘는 수준까지 움직인 셈이다.

소규모 SaaS 매각에서 협상 내용이 이 정도까지 공개되는 사례는 드물다. 제시부터 성사까지 무슨 일이 있었는지 시간순으로 짚어볼 가치가 있다.

두 번째 매각이었다

공동 창업자는 3명. 협상의 주역이었던 Shawn Finder, Vladan Djokic, Marko Dinic이다. Finder의 이력은 창업가치고는 다소 특이한데, 테니스로 국제 랭킹에 든 선수였지만 프로의 길이 아니라 MBA를 선택했다. 24세에 화장품 패키지 수입업을 시작했고, 28세에 메일 데이터베이스 기업 ExchangeLeads를 매각한 경험이 있다. 즉 Autoklose의 매각은 두 번째 회사 매각이며, 뒤에서 다룰 강경한 협상 태도는 첫 매각자의 그것이 아니다.

매각 시점의 규모는 고객 3,000명, 메일 구독자 18,000명, 직원 28명. 수익은 소프트웨어 구독료에 더해 수백만 건 규모의 이메일 주소 데이터베이스 접근 과금이라는 두 축으로 구성됐다. 여담처럼 보이지만 시사적인 것이 사명 철자다. “AutoKlose”의 K는 브랜드 전략이 아니다. 도메인 autoklose.com이 autoclose.com보다 20,990.01달러 저렴했기 때문이다. 1달러도 아끼는 부트스트랩 경영 자세가 사명에 그대로 새겨져 있다.

“2배”는 어디서 나왔나

최초 제시액은 매출의 약 2배. Finder의 희망은 7~8배. 격차는 좁혀지지 않았고 VanillaSoft는 한 차례 협상에서 물러났다. 몇 개월 후 재개된 협상에서 최종적으로 매출의 5배·최초 제시액의 2배를 넘는 수준으로 낙착됐다. 단순 계산하면 매출 100만 달러 초과×5배로 500만 달러(약 7.5억 엔. 1달러 150엔 환산) 규모, “7자리”라는 공개 내용과 맞아떨어진다.

가격이 움직인 이유는 매도자가 흥정을 버텨서가 아니라, 매수자의 자체 개발 비용을 담보로 잡았기 때문이다. VanillaSoft가 원한 것은 발신자 자신의 이메일 계정과 통합해 제3자 발송 서비스를 거치지 않고 메일을 전달하는 기술과, 4,000만 건의 검증된 B2B 연락처 데이터베이스였다. 동등한 것을 자체 개발하면 1년 이상 걸린다. 이 시간 차이가 Finder의 협상 카드였다. 본인의 가격 책정 원칙은 “내 팀과 내 제품에는 가치가 있다”였다. 회사의 매출 배수뿐 아니라 매수자 입장의 대체 비용으로 가격을 주장한 것이다.

최초 오퍼는 “협상의 시작점”이지 “평가액”이 아니다. 소규모 SaaS 창업자는 M&A 경험이 없어, 최초 숫자를 시세로 오해하고 받아들이는 경우가 많다. 가격을 움직이는 재료는 자사 숫자를 즉답할 수 있는 정리, 서둘러 팔지 않는 자세, 그리고 매수자의 “만드는 것보다 사는 게 빠르다”는 사정 파악, 모두 사전 준비로만 만들 수 있다. 6주 만에 흑자 전환한 이래 줄곧 이익 체질이었던 Autoklose에는 결렬돼도 곤란하지 않을 재정 여건이 있었다.

결렬이라는 도박의 이면

이 협상에는 성공담으로만 소비해서는 안 될 측면이 있다. 7~8배 주장은 한 번, 실제로 협상을 무산시켰다. VanillaSoft가 돌아온다는 보장은 어디에도 없었고, 돌아오지 않으면 “2배에도 팔릴 회사”가 무산될 가능성을, 직원 28명을 안은 채 떠안은 것이다. 부트스트랩으로 흑자였기에 기다릴 수 있었다는 조건이 빠진다면, 이것은 강경함이 아니라 무모함으로 분류될 도박이다.

또 하나, 협상 중의 정보 통제도 생생하다. Finder는 성사될 때까지 VanillaSoft 건을 사내에서 단 한 명에게만 밝혔다. 인수 소문으로 직원이 이직처를 찾기 시작하는 것을 막기 위해서였고, 성사 후 Zoom 전체 회의에서 일제히 공표했다. 투명성 결여로 읽을 수도 있지만, 파담 가능성이 남아있는 한 고용 불안만 앞서간다. 작은 회사의 M&A 특유의, 정답 없는 판단이다. 매각 후에는 3명 모두 VanillaSoft에 남아, Dinic은 프랙셔널 CTO, Djokic은 개발 리드, Finder는 영업 부문 제너럴 매니저를 맡았다.

콘퍼런스라는 “우연의 설계”

계기가 콘퍼런스 데모였다는 점도 놓칠 수 없다. 영업 SaaS의 잠재 매수자(동종·인접 대기업)는 업계 이벤트에 반드시 있다. 부스나 데모는 고객 확보의 장인 동시에, 잠재 매수자에게 “움직이는 제품과 열기”를 보여주는 장이기도 하다. VanillaSoft의 CEO와 CMO가 직접 부스에 온 것은 Autoklose가 영업을 걸어서가 아니라, 그곳에 서 있었기 때문이다. Lea(라인 EC)가 온라인 살롱에서 매수자를 만난 국내 사례와 마찬가지로, 매각의 입구는 중개 사이트만이 아니라, 업계 사람이 모이는 장소에 제품을 들고 서 있는 일 그 자체이기도 하다.

재현의 조건

일본 독자에게 통용되는 것은 우선 “매수자의 대체 비용으로 가격을 주장한다”는 협상의 유형이다. 매출 배수는 시장 상황으로 정해지지만, “자체 개발하면 1년 걸리는 기술·데이터를 오늘 살 수 있다”는 가치는 매수자마다 고유하며, 여기에 추가 여지가 생긴다. 복제에 시간이 걸리는 데이터베이스라는 자산을 함께 갖고 있었던 것도 배수를 끌어올린 구조적 요인이다. 업계 이벤트에 제품을 들고 서는 입구도 국내 전시회·콘퍼런스에서 그대로 작동한다.

한편 결렬을 거쳐 2배 넘게 이끌어낼 수 있었던 전제 (창업 6주 만의 흑자 전환, 두 번째 매각이라는 경험치, 서둘러 팔 필요가 없는 재정) 은 어느 하나라도 빠지면 같은 전술이 역효과를 낸다. 특히 M&A 초경험자인 매도자가 경험자의 강경함만 따라 하면, 돌아오지 않는 매수자를 떠나보내고 끝날 리스크가 더 크다. 5배라는 낙착은 기다릴 수 있는 재정과 매수자 사정에 대한 파악이 갖춰져야 비로소 성립하는 숫자다.

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