직원 추천 채용 EmployUs, $700K ARR로 채용 SaaS 대기업 Hireology에. "기능이 되는" 것을 택한 매각

(달러 금액의 원화 환산은 1달러 150엔 환산 기준의 개산)

무슨 일이 있었나

EmployUs는 노스캐롤라이나주 캐리에서 Ryan O’Donnell(CEO), Matt Cotter(CTO) 등이 2014년에 창업한 직원 추천(레퍼럴) 채용 SaaS다. 직원이 지인을 추천하고 채용으로 이어지면 보상이 나오는 구조의 추적·촉진·보상 관리를 소프트웨어화했다. $700K ARR(약 1억 엔)·고객 100개사 이상 단계에서, 2021년 7월 채용관리 플랫폼 Hireology에 7자리 달러·전액 현금으로 매각됐다.

연매출 1억 엔에 7자리 달러의 출구, 화려함은 없다. 하지만 이 사례에는 구인 게시판에서의 피벗, 팬데믹으로 매출 반감에서의 회복, 그리고 “독립 제품으로 싸우는” 것을 그만두고 “최고의 스위트의 부품이 되는” 판단까지, 단일 기능 SaaS의 일생이 응축돼 있다.

7년의 타임라인

피벗의 출발점은 고객의 지갑이었다

최초 제품은 레퍼럴 도구가 아니라 지역 구인 게시판이었다. 방향을 바꾸게 한 것은 고객의 한마디, “그(추천) 기능이라면 더 지불하겠다. 얼마면 되나?” 고객이 명시적으로 추가 대가를 말한 기능을 본체로 다시 설정한 것이 EmployUs의 실상으로, 시장 조사가 아니라 기존 고객의 지갑이 가리킨 방향으로 피벗했다. 이후 직원 추천의 의뢰·추적·보상 지급이라는 일련의 업무로 좁혀갔고, 영업과 마케팅 인력을 두었던 시기를 거쳐 2017년경에는 2명 체제까지 줄였다. 100개사 이상의 고객에는 대기업이나 인재파견사도 포함됐고, 이용자는 수십만 명 규모에 달했다.

매출 반감에서 4배로——2020년의 바닥

2020년 2분기, 팬데믹으로 매출의 약 절반이 사라졌다. O’Donnell은 이 시기를 “경영하면서 가장 무서웠던 시기”라고 회고한다. 취한 조치는 여름의 60일간 무상 제공과 $500 크레딧 제공. 그리고 시장 쪽의 변화가 순풍이 됐다. 구인 광고에 대한 응모가 줄어들면서 기업은 채용 수법을 궁리해야만 했다. 직원의 인맥을 더듬는 레퍼럴 채용은 바로 그 수용처였다. 결과, 2020년 6월부터 6개월간 매출은 4배로 회복됐다.

간과할 수 없는 것은 2020년 초에 받았던 인수 오퍼를 거절했다는 점이다. 본인은 나중에 “코로나 시기에 팔지 않았던 것은 정말 좋은 판단이었다”고 말했다. 바닥일 때 “빨리 편해지자”는 선택을 하지 않은 것이, 1년 후의 매각 조건을 만들었다.

$700K ARR이라는 “어중간함”의 정체

연매출 1억 엔의 SaaS는 개인 사업으로서는 큰 성공이지만, VC형 성장 곡선에는 타지 않았다. $1.5M을 이미 조달한 이상, 투자자에 대한 책임도 남아 있다. O’Donnell 등의 선택지는 세 가지, 추가 조달로 성장시킨다, 기존 투자자로부터 주식을 되산다, 매각한다.

그리고 레퍼럴 채용이라는 단일 기능은 고객(인사 부문) 입장에서 보면 “채용관리 시스템 안의 기능 하나”여야 하는 것, 단독 계약의 결재를 통과시키기보다, 기존 채용 SaaS에 딸려 오는 편이 자연스럽다. 이 구조에서는 시간이 지날수록 대형 스위트가 같은 기능을 자체 개발·인수로 메워가고, 단일 도구의 입지는 힘들어진다. EmployUs의 매각은 “독립 제품으로 계속 싸운다”보다 “최고의 스위트의 부품이 된다”가 고객에게도 사업 가치에도 합리적이게 되는 전환점을 정확히 짚어낸 판단이라 할 수 있다. 실제로 매수자 Hireology는 2019년 시리즈 D에서 $27M(약 40억 엔)을 조달한 시카고의 채용·HR 플랫폼으로, 인수 목적은 레퍼럴 기능을 스위트에 통합하는 것 그 자체였다.

매각의 실무——“대화”를 브로커에게 맡기다

매각에는 소프트웨어 사업 전문 브로커 Basis State를 이용했다. 매수자 후보의 초기 심사와 적격성 확인을 브로커가 맡고, 여러 오퍼를 비교하는 형태를 만든 덕에 O’Donnell 말로는 “경영자가 대량의 대화를 떠안지 않아도 됐다.” Hireology는 이전부터 서로 인지하던 상대였지만, 그럼에도 과정으로서 다른 선택지를 검증한 뒤 결정했다. ChannelReply처럼 단독 협상으로 45일 클로즈한 사례(관련 기사)와 비교하면, 이쪽은 “아는 상대에게 그냥 팔지 않는” 형태의 실무다. 결과는 전액 현금으로 7자리 달러. 투자자와 직원 전원이 현금을 받았다.

“기능 매각”을 판별하는 체크리스트

자신의 SaaS가 이 유형인지는 다음 질문으로 판정할 수 있다. (1)고객은 자신의 도구를 “전용 예산”으로 사는가, 아니면 큰 업무(채용·회계·영업)의 부속으로 사는가. (2)고객 업무의 중심 시스템(ATS·ERP·CRM)은 무엇이며, 거기에 자신의 기능이 들어가면 고객은 갈아탈 것인가. (3)중심 시스템의 기업은 인수에 적극적인가.

(1)이 부속, (2)가 예, (3)이 예라면, 사업의 최선의 출구는 처음부터 정해져 있다. 남은 것은 Userflow나 Cron이 그랬듯, 부품으로서 가장 높게 평가받는 순간에 파는 것뿐이다.

매각 후——창업자는 “기능의 PM”이 됐다

잔류는 거래 조건이 아니었지만, O’Donnell은 자신의 의사로 Hireology에 남아 프로덕트 매니저로서 자신이 만든 기능의 통합을 담당하고 있다. Cotter도 계속 참여했다. 본인은 “창업자는 여러 모자를 쓰지만, 잘하지 못하는 일을 내려놓을 수 있었다”며, 규모 있는 조직에서 전문에 집중할 수 있는 환경을 긍정적으로 이야기한다. 매각은 사업의 끝이 아니라, 창업자 역할의 압축으로도 기능하고 있다.

재현의 조건

일반화할 수 있는 것은 ①고객이 추가 대가를 말한 기능으로 사업을 다시 옮기는 피벗의 유형, ②단일 기능 SaaS의 출구는 중심 시스템 측의 인수 의욕에 규정된다는 구조 인식, ③매각 과정을 브로커에게 외주해 경영을 멈추지 않는 실무, 세 가지다. 어느 것도 시장을 가리지 않는다.

다른 한편, 전제 조건의 차이도 크다. $1.5M 조달을 지원금과 액셀러레이터가 뒷받침한 창업 환경, Basis State 같은 소규모 SaaS 전문 브로커의 층, 그리고 $27M을 조달한 매수자가 단일 기능을 현금으로 사는 미국 HR SaaS 시장의 두께, 이 출구 인프라는 일본에는 아직 얇다. 국내에서 단일 기능 SaaS를 만들 경우, “어느 스위트의 부품이 될 수 있는가”의 후보 목록이 미국보다 짧다는 점은 착수 전에 감안해 둘 필요가 있다.

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