德国SEO工具Seobility出售给saas.group:"被默默持续使用的工具"的第三个退出案例

发生了什么

Seobility是Thomas Gareis于2011年在德国创立的一体化SEO工具。它把网站爬取诊断、排名跟踪、外链分析整合在同一界面里,以免费的网站体检获客、以持续监测收费,以德语圈为根据地并向英语圈拓展。2022年9月,它被SaaS收购集团saas.group收购。仅在本站已刊载的案例中,这就是继DashThis、Usersnap之后,该集团的第三笔登场收购。

值得注意的是,它的起点并非工具本身。Gareis在2011年的主业,是运营一家靠SEO获客的在线商业名录(企业名录站)。他把为了让自家的一系列网站获得更高排名而磨练出的技术,做成软件产品卖给了其他网站运营者,这便是Seobility——顺序是先做出自己第一个用户,再对外销售。

出售时的规模是:注册用户40万,付费客户超5,000,年收入250万至500万美元,团队为15名正式员工加若干签约成员。出售金额未公开,但据报道处于”七位数美元中段”(数百万美元规模),由M&A咨询机构FE International为卖方提供估值建议。这笔交易的开端是saas.group主动接触,Gareis本人并没有主动寻找买家。从创立至今11年,始终保持零外部融资的bootstrap状态迎来了这次出口。

十一年的成长曲线

这份时间线中引人注目的是速度之慢。从创立到品牌确立用了3年,到用户数10万用了8年。这不是VC型SaaS的高速增长曲线,而是一条免费工具靠搜索流量默默积累用户的复利曲线。获客渠道恰好与这款SEO工具自身的强项(搜索)重合,这正是它在零广告费下支撑起这条曲线的原因。

免费增值模式的算术

把公开的数字拆解开来,结构就浮现出来了。注册用户40万,付费用户5,000——转化率约1.25%。年收入250万至500万美元除以付费客户数,客单价落在年500至1,000美元的区间。免费的SEO体检替代销售团队吸引来了40万人,其中需要持续监测的1%多一点的人,以数百美元的年费撑起了整体收入。15人的团队之所以能运转,是因为获客环节已经内置在产品本身之中。

把出售金额”七位数美元中段”与年收入区间相对照,可以大致推算出倍数在年收入的1至2倍左右(双方均为区间披露,需要留有余量地看待)。这不是一个耀眼的估值倍数。但对一家零外部融资、走过11年的公司来说,创始人在不被稀释股权的情况下拿到这个规模的对价,已经足够体面。

15人对1,000人的不对称

Gareis谈到的出售理由很坦率，他没有足够的人力去跟Semrush、Ahrefs,乃至Surfer SEO这样的新兴工具持续竞争。信息来源给出的数字为这个判断提供了佐证:Semrush的阵容约1,000人,Ahrefs约100人,连后起的Surfer SEO也有约100人。而Seobility只有15名正式员工。既然选择了把爬取诊断到外链分析一网打尽的一体化路线,开发资源的差距就会直接转化为功能差距,以及排名数据新鲜度的差距。在产品和收入都还健康的时候,一旦意识到无法在开发竞赛的资源上取胜,他就选择了出口。出售之后,他把时间用在了11年来第一次好好陪伴家人和恢复自己的健康上。

他留给后来者的话也非常实在:“在开始寻找买家之前,先把数字整理好,并做一切能做的事去改善这些数字。“这笔交易是买方先动、卖方后动的交易,收到询价那一刻的数字就直接成了谈判的基础。言外之意是,要在平时就准备好一本经得起随时被打探的账本,因为你永远不知道询价什么时候会来。

“制度化买家”存在的意义

saas.group是一家专业控股集团,专门收购并运营年收入几千万至几亿日元规模、“被默默持续使用”的SaaS,并以收购后不关停产品、连同品牌继续运营的风格著称。在SEO领域,它已经持有Prerender和Keyword.com,Seobility是仅在该领域就已经是第三笔收购。对这一规模段的创始人来说,这个集团已经成为事实上的常设退出通道。

既上不了市、也卖不给大厂的中型SaaS,过去只能”等创始人厌倦后慢慢衰落”。如今存在多家专业买家,“创造产品的人”与”持续运营的人”之间的分工得以成立,创始人可以转向下一次挑战。像本案这样由买方主动出价的方式,恰恰证明了这种分工已经在不需要卖方主动营销的情况下自行运转起来。

在非英语圈开发的意外优势

SEO工具是英语圈有Ahrefs、Semrush两大巨头盘踞的红海,但Seobility却在德语圈这一非英语市场筑起了根据地。对买方而言,这意味着一个与英语圈工具不重叠的客户群，收购后不会发生自相蚕食的资产,因而具有价值。saas.group已经手握两家SEO相关公司,却仍然加码收购Seobility,可以解读为它看重的正是客户群的不重叠,而非功能上的重叠。

对日本的开发者来说,这一格局颇具启发。面向日语圈的工具常被认为”市场太小”,但一款针对某一语言圈深度优化的工具,在全球整合方(roll-up)眼中,恰恰是”买下该语言圈的唯一途径”。本地化的深度,在出售时反而会成为差异化优势。

未能解决的问题·数字的保留

这个案例中,始终没能解决的是保持独立状态下的竞争力维持问题。免费工具带来的获客持续奏效了11年,但始终没能建立起与巨头抗衡的开发体制。免费增值模式能抹去获客成本,却解决不了招人的问题，bootstrap模式的结构性天花板正在这里。在还健康时选择出售的判断,也可以理解为是承认了这道天花板之后的一场撤退战。

数字也需要留有余地。出售金额和年收入均以区间披露,无法计算出精确的出售倍数。40万用户是累计注册数,活跃率并未披露。前文推算的1至2倍倍数,也不过是两个区间相乘得出的估计而已。

可复现的条件

可以一般化的有两点:以免费诊断工具为入口、以持续监测收费的导流设计,以及以非英语圈为根据地反而会在出售时转化为资产这一结构。无论是FE International这样的跨境M&A顾问,还是saas.group这样的常设买家,都没有把一家德国产品特殊对待,而是像对待任何产品一样正常交易，这意味着日本产的SaaS同样有机会被带入同一个市场。

不过这里有一个前提。Seobility在以德语圈为根据地的同时也拓展到了英语圈,把用户扩大到40万之后才与跨境买家展开谈判。既然买方是全球性的控股集团,英语的管理体制、文档和收入报告就成了交易的基础。如果一款工具”只”面向日语圈封闭运营,潜在买家就会收窄到国内的事业公司，这部分折价需要提前估计进去。

延伸阅读

• Usersnap — 出售给saas.group的先行案例
• DashThis — 出售给同一集团的报表SaaS