「十亿美元企业的失败之作」其实是年营收2000万美元的优质企业。Gumroad展示的另一种成功定义

(以下美元金额的日元换算均按1美元=150日元的粗略估算)

2019年，Gumroad创始人Sahil Lavingia发表了一篇题为《Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company(反思我未能打造出十亿美元企业的失败)》的文章。这是一家从VC融资、解雇了75%员工、并让投资人以1美元价格收回股权的公司的完整经过。但这家Gumroad并没有倒闭。如今它以零全职员工的体制，作为年营收约2000万美元(约合30亿日元)的高盈利企业持续存在。「失败」与「优质企业」这两个标签指向同一家公司——这个案例，正是检验成功这一标准本身的绝佳素材。

用数字看跌落与重生

首日5万人访问的上线，与月增长20%的重力

Lavingia曾是Pinterest的第2号员工。他没有等待股票兑现期满，就于2011年离职，19岁那年创立了Gumroad——一个让创作者只需一个链接就能直接销售数字内容的支付平台。原型是在周末做出来的，周一早上在Hacker News发布后，首日就涌入了52,000名访客。此后经历了包括Max Levchin、Chris Sacca、Naval Ravikant、Accel、First Round等知名投资人在内的融资，由KPCB领投的700万美元，加上此前的融资，公司累计融资超过800万美元。理所当然地，这样一家公司的目标是打造一家十亿美元企业。

而这个目标所要求的增长率是月增长20%以上。Gumroad的GMV(交易总额)虽然一路走高，却始终没能达到这个标准，2014年11月增长陷入停滞。2015年1月，银行账户余额已不足以支撑18个月的运营周期，追加融资的道路被彻底堵死。

解雇75%员工与「僵尸」般的三年

2015年，Lavingia从20名员工中解雇了15人。其中包括他的挚友。TechCrunch以《Layoffs Hit Gumroad》为题进行了报道，部分知名创作者也随之离开了平台。剩下的5人「骨架团队」后来也逐渐减少，最终只剩下Lavingia一个人。

这场从谷底开始的重生，靠的不是什么华丽的一招，而是对损益表的极致压缩。

一年之内将运营支出压缩到原来的十一分之一，营收却翻了一倍。当「为增长而支出」这件事被彻底叫停的那一刻，Gumroad就变成了一家单纯意义上健康的企业。

1美元的股份回售意味着什么

2017年11月27日，领投方KPCB仅以1美元的价格，将所持股份卖回给了Gumroad。原因是负责该项目的合伙人离职以及管理精力的收缩整理，这使得清算优先分配权从1650万美元降至250万美元。其他投资人随后也相继跟进。用VC的标准来衡量，这无异于「投资标的的死亡宣告」，但从公司自身的角度来看，这却意味着摆脱了必须冲击十亿美元的义务。此后的Gumroad，把经营指标从增长率重新定为利润与向创作者支付的金额。截至目前，向创作者累计支付的金额已达1.78亿美元，公司自2018年起开始公开月度财务数据，并将利润的8%(23,775美元)用于捐赠。

零全职员工的组织设计

如今的Gumroad没有传统意义上的雇佣关系。全体成员都是每周工作20至35小时的合同工，报酬形式为现金加股权。会议几乎不存在，运营几乎完全依靠异步的文档协作来完成。Lavingia的解释很简洁，「只要招聘做得恰当，你会惊讶于所需流程竟然如此之少」。他所追求的是「一家连我们自己都愿意为之工作的公司」。

如果说Tony Dinh每天工作4小时、Levels的零员工是个人开发者的工作方式，那么Gumroad则是将这种理念在数十人规模、年营收30亿日元的体量上付诸实践的罕见案例。它证明了不以全职雇佣为前提的公司设计，并不必然与规模构成取舍关系。

付出的代价——这个案例阴暗的一面

若只把它当作美谈来消费，这个案例所付出的代价未免太过沉重。Lavingia将解雇之后的那几年形容为「一种被困住的感觉」，他切断了与母亲和朋友的联系，离开了旧金山。2013年那个曾开玩笑写下「希望能早点成功，这样就能写关于失败的文章了」的人，后来却被这场失败的重量压垮了好几年。在业务层面，解雇也导致了主要创作者的流失，收缩后的均衡并非毫发无伤。

他最终得出的分析，也并非对努力的一味颂扬。几乎决定增长的全部因素是市场本身的增长率，产品的完成度或功能发布的速度只是次要因素，创作者经济这个市场在2011年那个时间点还没有大到足以匹配VC的时间轴，这才是「失败」的主因，这是一个相当冷静的结论。

编辑部观察——哪些经验可以推广

这个案例展示的并非「拒绝VC」这样的道理。如果没有当初融到的800多万美元和早期的知名度，也就没有今天Gumroad的根基。真正可以推广的，是目标设定权归属的问题。十亿美元这把标尺，来自投资人自身的事业结构(基金规模与优先分配权)所提出的外部要求，一旦把它内化为衡量自身成功的标准，一家年营收30亿日元的盈利企业，瞬间就变成了「失败之作」。放到日本副业与小型创业的语境下，虽然融资的数量级不同，但「用外部标尺(世人对高营收的炫耀、社交媒体上的成功故事)给自己的事业打分」这一结构，本质上是相同的。还有一点，全面公开失败经历这件事，恰恰成为了Gumroad最大的营销资产，这与Bannerbear的透明化战略是同一逻辑的放大版，其可复制性同样成立，只不过前提是自己确实握有经得起公开的真实数字。

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