月费8,980日元×15,000人=月营收1.26亿日元。检验日本国内付费社群的营收上限

在日本国内，社群付费的「天花板」究竟在哪里？付费社群通常不公开会员数量与营收，业界几乎没有可靠的整体统计。但如果把主办方为吸引会员而自行披露的数字整理出来，上限的区间会呈现出出乎意料的具体轮廓。本文列出国内顶级公开数字，将其拆解为单价×人数×续费率这三个变量，检验其中的结构以及「参考这类数字时容易踩的坑」。

公开的数字

根据出处排行榜(参照钻石在线的文章整理而成)，国内头部社群的阵容如下:

※ DMM线上社群整体有1,600个社群、付费会员超18万人(截至2024年2月)。简单平均下来，每个社群约113人，头部与平均值之间存在三个数量级的差距。头部的数字并非「行业代表值」，而是分布曲线中极端的右端。

拆解三种价格设计

放在一起看会发现，头部这三个社群虽然打着同样的「线上社群」招牌，但价格设计的思路却截然不同。

以1,000日元×4万人为代表的西野模式，是把单价压低到「凭一份支持的心意就能负担」的水平，以此把头数做到最大的设计。月营收4,000万日元以上在国内也属于最顶级的水平，但从一开始就没打算给这4万人分别提供个性化价值，能够「围观」项目的进展本身就是产品。从结构上看，这更接近粉丝俱乐部。

以8,980日元×1.5万人为代表的UR-U模式，是按学校的方式来设计价格。据出处介绍，其中还列举了「六成学员成功实现了收益转化」「年收从400万日元涨到1000万日元」这类案例，但这些数字来自运营方自身的发布，并未经过第三方核实(详见后文)。通过把教育定位为一种商品，单价被推高到粉丝俱乐部价格的约9倍，并在1.5万人这一规模上成立，这正是1.26亿日元这一营收上限的真面目。

以11,000日元×1,200人为代表的堀江模式，则反其道而行，选择提高单价、压缩人数。与主办者之间的距离感以及会员之间的互动，是价值的核心，1,200人这个规模，勉强算是能够维持「主办者的目光可以顾及到」的水平。月营收约1,300万日元比前两者小了一个数量级，但运营成本的结构也轻得多。

为何上限止步于亿元级别

社群付费的上限由「传播力×续费率」决定，日本国内的实测上限位于亿元级别。但这个数字的前提是，先通过电视、书籍、社交媒体等渠道积累了大规模观众的人物，把这批观众中的一部分转化为社群付费用户所得到的结果。起决定作用的变量，并非社群运营的巧拙，而是「既有观众的规模」，这一结构与Milk Road的Shaan Puri、Marc Lou所展示的「拥有观众的人，新事业的初速就是不一样」完全相同。也就是说，这些上限案例是「观众转化效率」的案例,而不是「如何搭建社群」的案例。

还有一点，之所以过了亿元级别就再难向上突破，原因在于运营成本的非线性增长。1,200人的社群靠主办者一个人就能运转，而到了1.5万人这个规模，活动、内容制作、支持工作的组织化就成了必需，会员越多，「与主办者之间的距离」这一最初的价值主张就越被稀释。人数一增加，单价的依据就会崩塌——正是这种自我矛盾，给社群付费的规模化设下了结构性的上限。

续费率——那个看不见的分母

上面这张表里缺了一个决定性的变量：解约率。月费制的营收可以用「当前会员数×单价」算出来，但事业的可持续性，取决于「每个月有多少人退出、多少人加入」。假设每月解约率为5%，要维持15,000人的规模，每月就需要新增750名会员。这相当于每个月都要重新获取好几个中等规模社群的会员总量，头部社群的实际状况很可能是「一旦停止获客就会立刻开始萎缩的巨大流动体」。反过来，如果解约率是2%，每月需要补充的人数就是300人，事业的稳定程度会截然不同。即便公开的月营收相同，事业价值也会因这个分母而相差数倍——这正是仅凭外部可见的数字无法评估社群事业的最主要原因。

为何不能照单全收这些数字

首先要明确的是，这里列举的所有数字都来自运营方的自我披露，并非经过审计的财务数据。会员数是状态良好时点的快照，解约率没有任何一家社群公开。尤其是UR-U「六成实现收益转化」「年收从400万涨到1000万」这类成果宣传，性质上更接近该社群自身的招生话术，不应直接作为入会考量的依据来使用。本文引用这些数字，仅仅是把它们当作推测「单价×人数上限区间」的材料。

无名个人应当参考的区间

没有全国知名度的个人应当参考的，是会员数百人×数千日元=月数十万至数百万日元这个区间。Nomad List的月入3.8万美元，就是一个无名个人通过「工具+社群」的形式达到的现实性上位案例。

设计的顺序也与头部案例正好相反：(1)先用内容或工具打造出一批小规模观众，(2)以其中5%至10%会付费这一前提来定价，(3)按主办者能够持续提供价值的人数上限来给头数设限，社群先行、观众后来，这个顺序是反的，几乎注定失败。而且社群付费的命脉在于续费率，与其在意「入会时的排场」，不如设计「第6个月仍然留下来的理由」，这才是决定营收的关键。不要被人数×单价的算术表面的华丽所迷惑，而应把续费率这第三个变量也纳入进来，才能做出准确的事业判断。

可复制的条件及其局限

对日本读者而言，可以归纳出来的一点是：按单价区间划分的结构，应援价位(数百至1,000日元)、教育价位(数千至1万日元)、接触价位(超过1万日元)，各自要求提供的价值和运营成本完全不同。根据自身观众规模和能提供的价值类型来选择单价区间，再据此反推人数上限，这套设计流程在任何规模下都适用。

无法归纳的，是头部社群「观众转化」的部分。15,000人、40,000人这样的头数，是社群开办之前就已积累的知名度所换算出的函数，无论如何学习社群运营的诀窍，都无法复制。上限值不应被当作「能做到这个程度」的目标，而应被理解为「这个市场存在这么多的支付意愿」的市场规模证据来解读，这才是正确的。

相关推荐

• Nomad List — 工具×社群付费的海外个人版
• MENTA — 把社群变现的另一种国内模式