第30个个人开发项目「MENTA」,从月流水140万日元到将股权转让给Lancers。入江慎吾氏的全过程

国内已有若干个人开发的退出案例,但从首日营收、失败的举措,到组建团队的过程、转让后的组织变化都有一手资料齐全的,除了MENTA别无他例。本文从入江慎吾氏本人的note文章、Lifehacker的采访,以及受让方Lancers工程师博客这三份立场各异的公开资料出发,拆解「第30个中签项目」的内里。

事业的历程

这是一项什么样的业务

MENTA是一项「谁都可以成为某人的老师,也可以成为学生」的在线导师服务。它是一个按月付费、可以直接向在职工程师等咨询的匹配平台,导师注册人数一度增长到4,000人规模。其设计核心不同于Coconala、Time Ticket这类以单次咨询为主的平台,而是把「可以无限次提问的持续性关系」做成了商品。入江氏自己学习编程时,曾受益于身边一位随时指导他的恩师——MENTA正是这段亲身经历的商品化。他本人表示:「越是与自己的亲身经历相连,就越能真实地想象用户,不容易走偏。」

平台的收入来自对交易额收取手续费,从2020年1月公开的数字(交易额超900万日元・营收140万日元)反推,平台抽成比例大约在15%左右。费率本身并未公开,这个数字是编辑部的反推值。

通往第30个项目的12年

入江氏1982年出生,来自长崎五岛列岛。他于2008年做出第一项服务,2011年独立成为自由职业者。独立初期发布了10款应用,全部未能成功。不过「看到应用的人前来咨询委托开发」,让这些失败作品反而变成了发挥作用的营销资产。

2018年4月,他估算「就算最坏情况下一年没有收入也能维持生计」的承接开发积蓄后,便停止了承接开发,专注于自主服务开发。MENTA是他累计推出的第30个产品。上线准备也十分周到:他在Twitter上招募50名测试用户,结果收到约200人报名,上线之前就确保了200名导师。这种先囤积匹配服务生命线所在的供给端库存的做法,让首日8,000访问量实实在在地转化为了9万日元的交易额。

从通用到专精 — PMF的真实触感

上线之初的MENTA是一个不限定领域的导师服务,但首月交易额70万日元之后,第2个月也仍是70万日元,早早陷入了停滞。转折点出现在2019年1月的编程领域专精化。不过这并非纸上谈兵的战略转型。实际情况是,注册导师中绝大多数已经是编程相关领域,Twitter上也开始有用户自发谈论「先用Progate打基础→再用MENTA实践」这种学习模式,并流传着「只要培训班三十分之一的费用」这样的口碑。入江氏所做的,只是追认这个既成事实,把首页改写为面向编程初学者的内容。此后「交易额顺其自然地增长了起来」——他回顾道,这里正是PMF的所在。编辑部的判断与本人的总结一致,但真正值得称道的技术不是专精化这个想法本身,而是判断的先后顺序:先让市场给出答案,再舍弃月交易额已达70万日元的通用型服务。

另一个增长引擎是2019年5月上线的「投稿」功能。导师可以发布文章来展现自己的技能,学习者也可以发布「招募导师」的帖子。这形成了一种用户生成内容带来搜索流量的CGM结构,不花广告费的获客机制由此运转起来。

落空的举措

在这条一路向上的曲线背后,入江氏也具体披露了未见成效的举措。「教过学生数最多的导师可获10万日元奖金」这个企划,由于参与条件模糊,没能转化为行动,最终不了了之。停滞期出于焦虑而举办的线上聚会,气氛一直很尴尬地结束了;用Polca发起的奖学金企划也只吸引到1名支持者。从中得到的教训有两个:一是只有「转发就能领优惠券」这类行动路径单一明确的简单举措才有效果;二是与其焦急地追求新用户获取,不如先深耕现有用户,这是他事后的反思。

一个人的极限、组建团队,以及出售

2019年下半年,感受到开发速度已到极限的入江氏,开始以业务外包的形式组建团队。团队成员几乎全部是MENTA的导师这种独特的招募方式,他把开发、设计、客服对应、服务器管理都交了出去,自己则专注于战略与方案制定。据说到这个阶段,等待落地的方案已经积压了30个。

2020年10月,他通过股权转让加入了Lancers集团(转让金额未公开)。据他所说,决定性因素是「在MENTA学习的人最终去Lancers工作,这个流向很自然」。这是一个用超出个人开发范畴的资源短缺问题,通过与在技能共享市场拥有导流能力的对象联手来解决的判断。加入集团后,团队从以业务外包为主转变为10人的正式员工体制,基础设施也从一台Sakura Cloud服务器迁移到了AWS(ECS/Fargate),发布流程通过CircleCI实现了自动化。注册用户达到了3万人。入江氏本人则从开发工作中脱身,专注于方案制定和判断的角色,同年12月他还出售了自己的另一项云端报价・账单服务「CLOUD PAPER」。也就是说,他推出的30个产品中,有2个走到了并购这一步。

读懂数字背后的逻辑

29次落空才换来第30次中签，命中率3%属于正常水平。 入江氏在12年间做了30项服务,而作为一项事业真正做大的只有MENTA。这个命中率与自称「做了70个,中了4个」的Pieter Levels氏(约5%)几乎一致。他本人也谈到数量的意义:「挑战次数的多寡是关键。毕加索留下了1.35万件作品,葛饰北斋留下了3.4万件。」个人开发的成功不是精准狙击,而是一场比拼尝试次数的游戏,一次失败就撤退的人,从结构上就不可能命中。贯穿这个案例的一句话是:29次落空,给第30个项目带来了首日8,000名访客。持续公开失败作的12年发声积累起观众,造就了中签项目的起步速度本身。

是「舍弃的决断」而非「制作的能力」催生了PMF。 MENTA的数字发生变化,不是因为新增功能,而是在舍弃并收窄目标领域的那一刻。在月交易额已有70万日元的情况下收窄领域,是一个令人害怕的决定,但收窄之后交易额反而涨到了原来的10倍以上。而且这个专精化的依据并非灵光一闪,而是基于导师构成比例和用户自发使用的词汇这类观测数据。增长停滞的原因不是功能不足,而是「这项服务到底是为谁而做」的模糊不清，这与Bannerbear意识到「该收窄的不是课题而是目标市场」后实现增长的结构完全同型。

受让方选的不是「出价最高的公司」,而是「拥有导流能力的公司」。 Lancers拥有技能共享领域的客户基础和品牌。在编程学习者约有40万人、挫折率高达90%这样的市场里,既然MENTA增长的瓶颈在于获客,那么在渴望导流甚于资金的阶段选择股权转让就是合理的判断。与Zenn选择不急于变现的Classmethod的判断对照来看,可以看出选择受让方的核心标准是「能补齐自身服务最大短板的对象」。

「出售之后仍继续制作」这种退出方式,在国内是主流。 入江氏加入集团后仍继续参与MENTA的方案制定与判断,此后也持续进行个人开发,并在YouTube(订阅数超6,000)上持续发声。出售不是退休,而是为了换取资金和时间,去购买下一次尝试机会的行为，「赚钱→出售→再次制作」的循环,正是个人开发者实现FIRE的真实图景。

可复现到什么程度

• 容易复现的部分: 「上线前先囤积供给端(200名导师)」「增长停滞时按照用户的实际使用情况收窄专精领域」「举措只选行动路径单一明确的简单方案」,这三种模式可以适用于各类匹配型服务
• 局限性: 首日8,000访问量,是入江氏多年持续发声积累下来的观众(粉丝)基础才做到的,无名状态下无法复现同样的起步速度。「就算最坏情况一年没有收入也能维持」这一储蓄前提也不容忽视。此外由于转让金额未公开,对2年半投入时间的经济回报,始终无法给出评价

相关案例

• Zenn,上线4个半月后完成事业转让 — 同一时期国内的个人开发退出案例
• Bannerbear,经历7次失败后达到月经常性收入1万美元 — 「收窄目标后实现增长」的海外同类案例
• PhotoAI,70个项目中4个中签 — 作为一场尝试次数游戏的个人开发