第30个独立开发产品'MENTA':月流水900万日元后股权转让给Lancers的全过程

业务历程

时期	事件	数字
2018年4月	停掉外包开发,决定专注做自己的服务	—
2018年6月3日	经过2个月开发,MENTA正式上线	首日访问约8,000人·流水9万日元
2018年6月	首月	流水约70万日元·营收约12万日元
2018年秋	第5个月	月流水突破100万日元
2019年1月	决定垂直聚焦编程领域	由此实现PMF
2020年1月	文章撰写时点	月流水超900万日元·营收140万日元
2020年10月	向Lancers股权转让,并入集团	转让金额未公开
2020年12月	另一服务CLOUD PAPER也通过M&A出售	—

这是一门什么生意

MENTA是一个”既能当别人的老师,也能成为学生”的在线导师服务。用户按月付费,可以直接向在职工程师等咨询,是一个匹配平台,导师注册规模成长到4,000人。平台收益来自对流水抽取的手续费,从2020年1月的公开数字(流水超900万日元·营收140万日元)反推,抽成比例大约在15%上下。

对入江氏来说,MENTA是他累计第30个独立开发的服务。他2008年做出第一个服务,2011年独立成为自由职业者后仍持续开发。测试用户招募时,50个名额吸引了约200人报名,上线前就聚集了200名导师,这为首日的声势打下了基础。

转折点 — 从”什么都能咨询”到”编程垂直”

上线之初的MENTA是不限领域的导师服务,但流水在月70万日元上下停滞不前。转折点是2019年1月的编程垂直化。本人回顾说,这次方向调整之后”流水就顺其自然地增长了起来”。

泛用型匹配平台”为谁服务”模糊不清,难以产生口碑传播。聚焦到编程学习这个”花钱也想缩短路径的课题”之后,用户获取、导师供给、客单价全部咬合到位。这与Bannerbear意识到”该做窄的不是课题而是目标市场”后开始增长的结构完全同型。

出售的经过

2020年10月,MENTA通过股权转让加入Lancers集团(转让金额未公开)。与在技能共享市场拥有导流能力的Lancers整合,比单打独斗增长更快——这是当时的判断。入江氏在转让后继续在集团内负责MENTA的开发,同年12月还把自己的云端报价·请款服务”CLOUD PAPER”也出售了。

读懂数字背后

29个哑火之后,第30个命中——3%的命中率是正常值。 入江氏在12年里做了30个服务,真正成长为一门事业的只有MENTA。这个打击率与公开宣称”做了70个,命中4个”的Pieter Levels氏(约5%)基本一致。独立开发的成功不是狙击,而是一场次数的游戏——失败一次就退场的人,在结构上不可能打出命中。

催生PMF的不是”构建能力”,而是”舍弃的决断”。 让MENTA数字动起来的不是功能追加,而是砍掉其他领域、收窄定位的那个瞬间。在月流水已有70万日元的情况下收窄领域是令人恐惧的决定,但收窄之后流水增长了10倍以上。增长停滞的原因不是功能不足,而是”这是为谁服务的”含糊不清——这个诊断对所有独立开发都适用。

转让对象不是”出价最高的公司”,而是”手握流量的公司”。 Lancers拥有技能共享领域的客户基础和品牌。既然MENTA的增长瓶颈在于认知获取,那么在需要导流甚于资金的关口选择股权转让,是合理的。与Zenn选择了不急于变现的Classmethod的判断放在一起看,可以得出:选择转让对象的轴心,是”能填补自家服务最大匮乏的那一方”。

“卖掉之后继续做”的退出模式在日本国内是主流。 入江氏并入集团后仍从事MENTA的开发,此后也继续做个人开发。出售不是引退,而是换取资金和时间、买下一轮尝试次数的行为——“赚钱→卖掉→再开发”的循环,才是独立开发者FIRE的真实样貌。

可复制到什么程度

容易复制的部分:“上线前先聚集供给侧(200名导师)""增长停滞就垂直聚焦”这两个套路,可适用于所有匹配类服务
局限:首日8,000访问,靠的是入江氏多年输出积累下的观众(粉丝)。默默无闻的人无法复制同样的起步。由于转让金额未公开,2年半投入时间的经济回报无从评估