从业15年的药剂师个人承接1975年创业的调剂药房。两家企业竞标胜出的关键，以及向父亲借款

调剂药房的开业，需要物件、设备、药品进货渠道以及与处方来源的关系这一整套要素。如果从零积累，需要数年时间，而最初几年患者数量也难以预估。这个案例的主人公加藤明日香，把这个入口替换成了M&A。她以从业15年的药剂师身份，于2024年2月个人承接了神奈川县自1975年经营至今的有限会社Hirai药局。转让金额未公开，但资金来源以及在与多家门店经营企业的一对一竞争中获胜的原因都得到了披露。

承接的骨架

为何是“承接”而非“开业”

加藤的出发点是独立志向。“我一直以药剂师身份工作,想着能不能运用这份技能来经营调剂药房。”到这里,作为药剂师的职业路径并不罕见。差别出现在手段的选择上。

“如果能承接一家已经有一定营业额等数据的公司,应该会更容易做。”这一句话就是决策的全部。调剂药房这种业态,需求受处方笺流向的规定。附近医疗机构处方笺的流入量,几乎决定了营业额,而这在开业前很难预估。如果买下一家已经运营了49年的药房,最需要预测的最大变量已经作为实测值存在了。可以说,加藤买的不是店铺和执照,而是已经验证过的营业额数据。

15年的从业经验,而且在多家公司担任过管理者职务的经历,也并非无关紧要。对懂运营实务的人来说,承接现有店铺不是“学习不懂的东西”,而是切换到“把已经懂的事,按自己的裁量去做”。这与没有经验的人做小规模M&A有本质区别。

决定性因素是“扩张,还是继承”这一句话

这个项目中,除加藤外还有另一家有力的买方候选,对方已经经营着多家门店。无论是资金实力还是运营体制,看起来都比个人身份的加藤更强。但卖方平井夫妇选择的却是加藤。

分水岭在于目的的不同。另一家企业是出于“想进一步扩大事业”的目的,而加藤是出于“想以个人身份拥有并自己经营一家药房”的目的。加藤本人回顾道:“后来我才听说,两位一开始意见有些分歧,但最终选择了我。”她分析选择理由是:“或许是在『希望原样继承现有的事业并培育下去』这一点上,他们判断我更适合。”

而文中明确记载双方一致的地方是:“希望M&A之后依然一如既往地重视员工”这份心愿。

这正是本案例的转折点,同时也是小规模M&A的定价并非只由金额决定这一结构的实例。对于夫妻二人经营49年的药房卖方来说,转让既是资产变现,也是决定自己一手打造的职场归宿的行为。买方是把它当作“扩张的一枚棋子”,还是“原样传承培育”,直接冲击卖方的满意度。买方是个人这一点在资金层面处于劣势,但在**“原样继承”这个信息传递上却具有结构性的优势**。加藤恰好站在这种不对称起作用的位置上。

资金曾卡壳,靠中介解决

尽管如此,资金还是以现实的门槛形式出现了。收购资金通过身为医生的父亲的借款得以确保,但要包括运营资金在内全部筹齐并不容易,也考虑过金融机构的融资。据记载,最初以M&A为框架申请融资遇到过困难。开业资金的融资制度比较完善,而收购事业所需的融资,对审核方而言也是难以评估的领域。

解决这个问题的是中介方。经与Sun Advisory的大内咨询后,融资获得批准。在讨论中介手续费的价值在哪里这个问题上,这一点给出了具体答案——中介方的价值不仅在于撮合,还在于打通买方独自无法通过的金融机构这道关。

从家人处借款这一筹资方式,坦率地说复制性较低。是否拥有身为医生的父亲,并非可以选择的事。当把这个案例概括为“个人也能买下药房”时,需要注意不要跳过这一点。

承接后首先着手的是IT化

作为承接后的举措,提到的不是华丽的招揽顾客手段,而是朴素的业务数字化。手写管理的考勤表数字化、导入薪资计算系统,以及正在推进的处方笺库存管理系统的引入。

推进方式也颇有考量。对于资深员工,她“从简单的事情入手,让大家在感受到『变轻松了』『方便了』等数字化的价值的同时,一点一点推进”。当外来经营者进入一家经营49年的职场时,没有把第一步定为“效率化的号令”，这一点很重要。在卖方和买方都一致认同“重视员工”的项目中,如果承接后员工立刻离职,买到的资产内容就会被掏空。

关于增长方向,提到的是居家医疗。“目前1家门店也有足够的提升潜力,如果能对应居家医疗,应该还能进一步增长”——这是基于诊疗报酬加算能提升客单价的判断。对于既有患者基础,在既有门店不变的前提下提高客单价的举措,属于从投资风险较低的一端着手。

顺带一提,加藤也有向2家、3家扩展的意愿,但由于同一站点圈内开店是理想状态,而现址是住宅区,难度较大,她也提到了再次利用M&A的构想。“Batonz非常便于搜索,聊天等功能也很好用”，她也留下了这样的评价。

不追求效率,而追求满意度的选择

作为加藤的经营理念被记录下来的,不是以效率化增加接诊量,而是“追求为顾客提供更好的服务”,重视“每一位顾客的满意度”这一立场。

这与业务的IT化并不矛盾,反而是相辅相成的。因为这是把考勤、库存、薪资计算这些不与患者接触的领域自动化,把时间还给与患者接触的领域这样一种资源分配的问题。只要不弄错效率化的对象,即使是小规模门店运营,服务密度和业务负荷也能够兼顾。

可以复制的,不可以复制的

可以复制的有两点。其一是买下有实务经验行业的既有事业这一入口设计。加藤买下的不是未知的行业,而是从业15年工作的延续。这是小规模M&A中最不容易出事的模式。其二是正面回应卖方非金钱条件的态度。个人战胜多店铺企业的原因不是价格。

不可复制的,是能从身为医生的父亲那里借到收购资金的资本条件,以及1975年创业、夫妻共同经营这一物件本身的稀缺性。后继无人的药房正在增加,但能连同员工一起完整承接的项目,并不是随时都会出现在市场上的。加藤这一方恐怕也需要耐心等待和眼光,这一部分并未以数字形式出现在文章中。

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