약사 경력 15년의 개인이 1975년 창업 조제약국을 승계. 2개 사 경합에서 선택된 결정타와 아버지로부터의 차입

조제약국 개업에는 물건·설비·약품 매입·처방처와의 관계라는 일습이 필요하다. 처음부터 쌓아 올리면 몇 년, 그리고 초기 몇 년은 환자 수를 예측할 수 없다. 이 사례의 주인공인 가토 아스카 씨는 그 입구를 M&A로 대체했다. 가나가와현에서 1975년부터 이어온 유한회사 히라이 약국을, 약사 경력 15년의 개인으로서 2024년 2월에 인수받았다. 양도액은 비공개지만, 자금의 출처와 복수 점포 경영 기업과의 일대일 경합을 제친 이유는 밝혀져 있다.

승계의 골격

왜 “개업”이 아니라 “승계”였는가

가토 씨의 출발점은 독립 의지였다. “약사로서 계속 일해 왔기에 그 스킬을 살려 조제약국 운영을 할 수 있으면 좋겠다고 생각했습니다.” 여기까지는 약사 커리어로서 드물지 않다. 차이가 난 것은 수단의 선택 방식이다.

“어느 정도 매출 등의 데이터도 갖춰진 회사를 이어받는 것이 하기 쉽다”──이 한 문장이 의사결정의 전부다. 조제약국이라는 업태는 수요가 처방전의 흐름에 규정된다. 인근 의료기관의 처방이 얼마나 돌아오는지로 매출이 거의 정해지며, 이는 개업 전에 예측하기 어렵다. 이미 49년 움직이고 있는 약국을 사면 예측해야 할 최대 변수가 이미 실측치로서 존재한다. 가토 씨가 산 것은 점포와 면허가 아니라 검증된 매출 데이터였다고 바꿔 말할 수 있다.

15년의 근무 경험, 게다가 여러 회사에서 관리자 직위를 경험했다는 경력도 무관하지 않다. 운영 실무를 아는 사람에게 기존 점포 인계는 “모르는 것을 배운다”가 아니라 “알고 있는 것을 자신의 재량으로 한다”로의 전환에 불과하다. 여기가 미경험자의 소규모 M&A와 결정적으로 다른 점이다.

결정타는 “확대인가, 계승인가”라는 한마디

이 사례에는 가토 씨 외에 또 1개 사, 유력한 매수 후보가 있었다. 상대는 이미 복수 점포를 경영하는 기업이다. 자금력에서도 운영 체제에서도 개인인 가토 씨보다 우위로 보인다. 그럼에도 매도자인 히라이 부부는 가토 씨를 선택했다.

갈림길은 목적의 차이였다. 다른 1개 사는 “사업을 더 확대해 나가는 목적”이었던 반면, 가토 씨는 “개인으로서 약국을 갖고 스스로 경영해 나가는 목적”이었다. 가토 씨 본인은 “처음에는 두 분이 조금 의견이 갈렸다고 나중에 들었지만, 최종적으로 저를 선택해 주셨다”고 회고하며, 선정 이유를 “지금 있는 것을 그대로 이어받아 키워주었으면 한다는 점에서 제가 더 적임이라고 판단하신 것 같다”고 분석한다.

그리고 양측이 일치했던 점으로 명기되어 있는 것이, “M&A 후에도 변함없이 직원을 소중히 하고 싶다”는 마음이다.

여기가 본 사례의 전환점이며, 동시에 소규모 M&A의 가격 책정이 금액만으로 결정되지 않는 구조의 실례이기도 하다. 부부가 49년 운영해 온 약국의 매도자에게 양도는 자산의 현금화인 동시에, 자신들이 만든 직장의 향방을 정하는 행위다. 매수자가 “확대의 한 칸”으로 다루느냐 “그대로 키운다”로 다루느냐는 매도자 측의 만족도를 직격한다. 매수자가 개인이라는 것은 자금 면에서는 불리하지만, “그대로 이어받는다”는 메시지에서는 구조적으로 유리해진다. 가토 씨는 그 비대칭이 작용하는 곳에 서 있었다.

자금에서 막히고, 중개자로 해결했다

그러나 자금은 현실적인 벽으로 나타났다. 인수 자금은 의사인 아버지로부터의 차입으로 확보했지만, 운영자금까지 포함한 전액을 마련하기는 어려워 금융기관으로부터의 융자도 검토했다. 당초에는 M&A라는 틀에서의 융자 신청에 어려움이 있었다고 기록되어 있다. 개업 자금 융자는 제도가 잘 갖춰져 있지만, 사업을 사는 자금의 융자는 심사하는 쪽에서도 평가가 어려운 영역이다.

이를 해결한 것은 중개자였다. 산어드바이저리의 오우치 씨에게 상담한 후 융자가 결정됐다. 중개 수수료를 지불하는 가치가 어디에 있는가라는 논의에서, 이 한 가지는 구체적인 답이 된다──중개자의 가치는 매칭뿐만 아니라, 매수자 혼자서는 통과시킬 수 없는 금융기관의 벽을 통과시키는 데도 있다.

가족으로부터의 차입이라는 조달 수단은 솔직히 말해 재현성이 낮다. 의사 아버지를 두었는지는 선택할 수 없다. 이 사례를 “개인도 약국을 살 수 있다”로 일반화할 때는 이 부분을 건너뛰지 않고 읽을 필요가 있다.

승계 후 먼저 손댄 것은 IT화

인수 후 시책으로 거론되는 것은 화려한 집객책이 아니라 수수한 업무의 디지털화다. 손으로 쓰던 근태표의 디지털화, 급여 계산 시스템 도입, 그리고 처방전 재고 관리 시스템 도입이 진행 중이라고 한다.

진행 방식에 배려가 보인다. 베테랑 직원에게는 “간단한 것부터 시작해 ‘편해졌다’거나 ‘편리해졌다’ 같은 디지털의 이용 가치를 체감하게 하면서 조금씩 진행했다”고 한다. 49년 이어온 직장에 외부에서 온 경영자가 들어올 때, 첫 수를 “효율화의 구령”으로 삼지 않은 것은 중요하다. 매도자도 매수자도 “직원을 소중히 한다”에 일치했던 매물에서, 승계 직후 직원이 그만두면 산 자산의 내용물이 빠진다.

성장 방향으로는 재택 의료가 거론된다. “현재 1개 점포로도 매출을 늘릴 잠재력은 충분히 있고, 재택 의료에 대응할 수 있으면 더욱 늘릴 수 있다고 생각합니다”──진료보수 가산으로 단가 향상을 기대할 수 있다는 읽음이다. 기존 환자 기반에 대해 기존 점포 그대로 단가를 올리는 시책이라는 점에서, 투자 리스크가 낮은 순서로 손대고 있다.

또한 가토 씨는 2개 점포·3개 점포로의 확대도 지향하지만, 동일 역세권 내 출점이 이상적인 반면 현재 위치가 주택지여서 어려워, 다시 M&A를 활용하는 구상도 이야기하고 있다. “바톤즈는 매우 검색하기 쉽고 채팅 등의 기능도 쓰기 편했다”는 평가도 덧붙어 있다.

효율화가 아니라 만족도, 라는 선택

가토 씨의 경영 철학으로 기록되어 있는 것은, 효율화로 건수를 처리하는 것이 아니라 “고객에 대해 더 나은 서비스를 추구”하며 “고객 한 명 한 명의 만족도를 소중히 하고 싶다”는 스탠스다.

이는 업무의 IT화와 모순되지 않는다. 오히려 정합한다. 근태와 재고, 급여 계산이라는 환자와 접하지 않는 영역을 자동화해, 접하는 영역에 시간을 되돌린다는 배분의 이야기이기 때문이다. 효율화의 대상을 잘못 고르지 않으면, 소수 인원의 점포 운영에서 서비스의 밀도와 업무 부하는 양립할 수 있다.

재현 가능한 것, 불가능한 것

재현할 수 있는 것은 두 가지다. 하나는 실무 경험이 있는 업계의 기존 사업을 사는 입구 설계다. 가토 씨가 산 것은 미지의 업계가 아니라 15년 해온 일의 연속이다. 소규모 M&A에서 가장 사고가 나기 어려운 것은 이 유형일 것이다. 또 하나는 매도자의 비금전적 조건에 정면으로 응하는 자세다. 복수 점포 기업을 상대로 개인이 이긴 이유는 값이 아니었다.

재현할 수 없는 것은, 의사인 아버지로부터 인수 자금을 빌릴 수 있었던 자본 조건, 그리고 1975년 창업·부부 운영이라는 물건 자체의 희소성이다. 후계자 부재 약국은 늘고 있지만, 직원까지 통째로 이어받을 수 있는 상태로 시장에 나오는 매물이 항상 있다고는 할 수 없다. 가토 씨 쪽에도 기다리는 시간과 안목이 필요했을 것이고, 그 부분은 기사에 숫자로 나타나 있지 않다.

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