엔지니어의 부업 렌탈스페이스, 3개 점포로 첫해 750만 엔. 25㎡·초기 45만 엔의 실측 유닛 이코노믹스

공개된 숫자(사이타마·멀티스페이스 점포 1곳)

본업 엔지니어가 ‘시간을 팔지 않는 부업’을 선택하기까지

히로세나 씨의 본업은 웹 개발·SaaS계 B2B 사업 엔지니어로, IT 기업인 주식회사 모아를 대표하며 리크루트테크 출신 경력을 가지고 있다. 자녀가 2명 있으며, 2024년 10월에 공개된 note에서는 가족과의 시간을 우선하고 싶다는 것이 부업 선택의 동기로 이야기된다. 엔지니어 부업의 정석인 수탁 개발은 시간을 잘라 파는 것이라 그 목적과 양립하지 않는다. 2023년에 선택한 것이 렌탈스페이스 운영으로, 이듬해 note에서 “첫해에 연간 약 750만 엔의 부수입을 달성했습니다”라고 공개했다. 본인은 이 사업을 ‘노동계와 투자계 사이’로 자리매김한다. 초기 투자와 창업 노동을 마치면 이후에는 얕은 노동으로 계속 돌아간다는 의미다.

사업의 본체는 ‘재임대’의 시간차 이익

렌탈스페이스 부업의 구조는 임대로 빌린 방을 시간 단위로 재임대하는(전대 허가 물건을 사용하는) 재정거래(arbitrage)다. 공개된 사이타마 점포에서는 월 9.16만 엔에 빌린 25㎡를 시간당 3,000엔 전후로 판다. 월 매출 25만 엔은 약 80시간분의 예약, 하루 3시간이 채 안 되는 가동으로 임대료의 2.7배를 판매하는 계산이 된다.

집객은 스페이스마켓 등의 플랫폼이 거의 전부를 맡고, 열쇠는 스마트록으로 무인화되어 있다. 운영자의 일은 ‘입지×용도의 안목’과 ‘목록에서 선택받는 사진·문안’으로 압축된다. minne의 도쿠다 씨가 사진에 투자한 것과 마찬가지로, 플랫폼 내 경쟁은 목록 화면에서 결정된다.

이 실측치는 업계 시세와도 대조할 수 있다. 같은 시장의 시세 자료에서는 표준 가동이 월 6080시간, 시간 단가의 중심대가 3,0006,000엔으로 되어 있어, 사이타마 점포의 월 매출 25만 엔(약 80시간×3,000엔 전후)은 표준 가동대의 상한×단가 하한의 곱과 정확히 정합한다. 부풀린 숫자가 아니라 표준적인 점포를 제대로 운영한 수준, 그렇게 읽을 수 있는 점이 이 공개 데이터의 활용 가치를 높인다.

창업의 지름길 — 사업 양도라는 선택

간과되기 쉽지만 사이타마 점포는 맨땅에서의 창업이 아니다. 원래 렌탈스페이스였던 물건을 사업 양도로 인계받는 형태로 운영을 시작했으며, 인테리어·가구·게재 실적이 있는 상태에서 영업을 시작할 수 있었다. 시간 대여 사업 최대의 골짜기는 개업 직후의 ‘예약 제로로 리뷰가 붙지 않고, 리뷰가 없어서 예약이 들어오지 않는’ 기간이며, 양도로 개시하는 것은 이 골짜기를 통째로 단축한다. 초기 비용 45만 엔·회수 약 반년이라는 숫자의 가벼움에는 이 개시 형태가 작용했을 가능성이 높다. 처음부터 개업하는 경우의 재현치는 이보다 무겁게 잡아야 할 것이다.

하루 10분의 내역 — 무엇을 남기고, 무엇을 놓았는가

히로세나 씨가 직접 대응하는 것은 고객 응대뿐이며, “부업에 드는 시간은 하루 10분 정도”라고 쓴다. 예약 관리는 복수 플랫폼을 연동시켜 더블부킹을 막는 구조로 만들고, 매출 관리와 청소는 외부화했다. 750만 엔이라는 숫자는 노동량의 성과가 아니라 구조화 설계가 먼저 있고, 자신의 노동을 남기지 않은 결과다.

차별화 전략도 구체적이다. 사이타마 점포에서는 주변 경쟁 스페이스를 분석한 뒤 20종류 이상의 보드게임을 비치하고, 학생 한정 할인을 실시하고 있다. 단발 파티 예약에 의존하지 않고 영어 회화 교실이나 요가 교실 같은 정기 이용객을 끌어들이면 가동의 기준선이 안정된다. 재구매 고객 확보의 유형으로 본인이 꼽는 것이다. 시간 대여는 ‘비운 시간은 사라지는’ 재고 장사이며, 정기 이용은 공실 리스크를 직접 줄인다.

750만 엔을 어떻게 읽을 것인가

‘첫해 부수입 약 750만 엔’은 눈길을 끄는 숫자지만 읽는 방식에는 주의가 필요하다. 원문 표현은 ‘부수입’이며 매출인지 이익인지는 명시되어 있지 않다. 공개된 사이타마 점포의 월 이익은 6.85만 엔, 만약 3개 점포가 같은 수준이라면 연간 이익은 250만 엔이 채 안 된다. 한편 월 매출 기준이라면 25만 엔×3개 점포×12개월=900만 엔 규모가 되어 750만 엔과 정합한다. 나머지 2개 점포는 도쿄 도심에 있어 숫자가 비공개이므로 단정할 수는 없지만, 750만 엔은 이익이 아니라 매출에 가까운 숫자로 읽는 것이 안전하다.

오히려 실측치로서 무거운 것은 월 이익 6.85만 엔/점포라는 ‘수수함’ 쪽이다. 점포 1곳으로는 부수입으로서 부족하다. 그렇기 때문에 초기 45만 엔·회수 반년의 유형을 재현할 수 있다면 점포 수가 수입의 배율이 된다. 750만 엔은 점포 1곳의 대박이 아니라 유형의 복제의 결과다.

리스크와 에누리해서 읽어야 할 점

최대 리스크는 공실이 아니라 ‘재임대라는 전제’에 있다. 전대 허가 물건의 확보, 인근 분쟁(소음), 플랫폼 수수료·규약 변경이 3대 변수로, 특히 파티 용도는 소음 민원이 퇴거로 직결된다. 이익률(월 매출 25만→이익 6.85만, 약 27%)이 임대료와 수수료에 눌리는 구조도 가격 결정의 자유도가 낮음을 보여준다. 본인도 물건 확보의 어려움, 집객, 매출의 정체, 고객 트러블을 사업의 과제로 꼽는다.

또 하나, 이 note는 본인이 운영하는 렌탈스페이스 운영자 커뮤니티로의 유도를 포함한다. 진입의 매력을 이야기하는 인센티브를 가진 입장에서의 발신이라는 점은 숫자를 읽을 때 감안해 두고 싶다.

재현의 조건

‘초기 45만 엔·회수 반년’은 오프라인 부업치고는 이례적으로 가볍다. 키친카의 차량 수백만 엔과 비교하면 실패 시 철수 비용(원상 복구+위약금)이 한 자릿수 작아, 작게 시도해 형태를 익히고 복제한다는 스몰스타트의 원칙이 그대로 통한다. 다만 재현의 전제는 좁혀진다. 전대 허가 물건에 도달할 수 있을 것, 사업 양도나 居抜き(설비 그대로 인수)로 창업의 골짜기를 단축할 수 있을 것, 예약·청소를 구조화해 자신의 노동을 남기지 않을 것. 이 세 가지가 빠진 진입은 같은 시장의 분포 데이터(4개 점포·월 이익 36만 엔 사례)가 보여주는 ‘첫해 적자 약 3할’ 쪽으로 떨어지기 쉽다.

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