30번째 개인 개발 "MENTA", 월 매출 140만 엔에서 랜서스로 주식 양도. 이리에 신고 씨의 전 과정

개인 개발의 엑싯 사례는 국내에도 여럿 있지만, 첫날 매출부터 실패한 시책, 팀화 절차, 양도 후 조직 변화까지 1차 정보가 모두 갖춰진 사례는 MENTA를 제외하면 찾기 어렵다. 이리에 신고 씨 본인의 노트(note), 라이프해커의 인터뷰, 양도처인 랜서스의 엔지니어 블로그라는 입장이 다른 세 가지 공개 정보를 통해 “30번째의 적중”의 내막을 분해한다.

사업의 발자취

무엇을 하고 있었는가

MENTA는 “누군가의 선생님이 되거나 학생이 될 수 있는” 온라인 멘토 서비스다. 월정액 결제로 현직 엔지니어 등에게 직접 상담할 수 있는 매칭 공간으로, 멘토 등록자는 4,000명 규모까지 성장했다. 설계의 핵심은 코코나라(ココナラ)나 타임티켓으로 대표되는 단발성 상담이 아니라 “질문을 마음껏 할 수 있는 지속적인 관계”를 상품화한 데 있다. 이리에 씨 본인이 프로그래밍을 배울 때, 곁에서 가르쳐 준 은사의 존재에 도움을 받았다. MENTA는 그 원체험을 상품화한 것이다. 본인은 “자신의 원체험과 연결되어 있을수록 사용자를 생생하게 상상할 수 있어 초점이 빗나가지 않는다”고 말한다.

플랫폼의 수익은 거래액에 대한 수수료이며, 2020년 1월 시점의 공개 숫자(거래액 900만 엔 초과·매출 140만 엔)로 역산하면 수수료율은 약 15% 전후가 된다. 요율 자체는 공개된 적이 없으니, 이 숫자는 편집부의 역산값이다.

30번째에 이르기까지의 12년

이리에 씨는 1982년생으로 나가사키 고토 열도 출신이다. 2008년에 첫 서비스를 만들었고, 2011년 프리랜서로 독립했다. 독립 초기에는 앱 10개를 출시했지만 모두 실패로 끝났다. 다만 “앱을 본 사람이 수탁 개발 문의를 해 온” 덕분에 실패작이 그대로 영업 자산으로 기능했다고 한다.

2018년 4월, 수탁으로 모은 자금을 “최악의 경우 1년간 수입이 없어도 버틸 수 있다”고 가늠한 뒤 수탁 개발을 중단하고 서비스에 전념했다. MENTA는 통산 30번째 제품이었다. 오픈 준비도 치밀했는데, 트위터에서 테스트 사용자 50명을 모집했더니 약 200명이 응모해 오픈 전부터 멘토 200명을 확보했다. 매칭 서비스의 생명줄인 공급 측 재고를 먼저 쌓아 둔 것이 첫날 8,000 방문을 거래액 9만 엔의 실제 매출로 이어지게 했다.

범용에서 특화로 — PMF의 실제 감각

오픈 초기 MENTA는 장르를 한정하지 않는 멘토 서비스였지만, 첫 달 거래액 70만 엔에 이어 2개월째도 70만 엔으로 일찌감치 정체됐다. 전환점은 2019년 1월의 프로그래밍 특화다. 다만 이것은 탁상에서 나온 전략 전환이 아니다. 실제로는 등록 멘토의 대다수가 이미 프로그래밍 계열로 채워져 있었고, 트위터에서는 “Progate로 기초→MENTA로 실전”이라는 학습 패턴이 사용자 쪽에서 언급되기 시작했으며, “학원의 30분의 1 비용”이라는 평판이 퍼지고 있었다. 이리에 씨가 한 일은 그 사실을 추인하여 홈페이지를 프로그래밍 초보자용으로 다시 쓰는 것이었다. 이후 “자연스러운 흐름으로 거래액이 늘어갔다”, 여기가 PMF였다고 본인은 회고한다. 편집부의 읽기도 본인의 총평과 일치하지만, 여기서 평가해야 할 기술은 특화라는 발상보다 판단의 순서로, 시장이 먼저 답을 말하게 한 뒤에야 월 70만 엔의 거래액이 있는 범용 서비스를 버렸다는 점이다.

또 하나의 성장 장치가 2019년 5월의 “투고” 기능이다. 멘토가 아티클을 게시해 실력을 가시화하고, 배우는 쪽도 “멘토 모집”을 게시할 수 있다. 사용자가 만들어내는 콘텐츠가 검색 유입을 데려오는 CGM 구조로, 광고비를 들이지 않는 집객이 돌아가기 시작했다.

실패로 끝난 시책

우상향 곡선의 이면에서, 이리에 씨는 실패한 시책도 구체적으로 공개하고 있다. “가르친 학생 수가 많은 멘토에게 상금 10만 엔”이라는 기획은 참가 조건이 모호해 행동으로 이어지지 않아 불발됐다. 정체기의 초조함에서 열었던 온라인 술자리는 어색한 분위기로 끝났고, Polca를 이용한 장학금 기획은 후원자 1명에 그쳤다. 여기서 얻은 교훈은 두 가지다. “트윗만 하면 쿠폰 지급”처럼 행동이 한 가지로 명확하게 정해지는 단순한 시책만 움직인다는 것. 그리고 초조하게 신규 획득으로 달려가기보다 기존 사용자를 깊게 파고드는 것이 우선이었다는 반성이다.

혼자의 한계, 팀화, 그리고 매각

2019년 후반, 개발 속도의 한계를 느낀 이리에 씨는 업무 위탁으로 팀을 꾸린다. 멤버 거의 전원이 MENTA의 멘토라는 조달 방식으로 개발·디자인·고객 대응·서버 관리를 맡기고, 본인은 전략과 시책 입안으로 돌아섰다. 이 시점에 실행하고 싶은 시책이 30개나 구현을 기다리고 있었다고 한다.

2020년 10월, 주식 양도를 통해 랜서스 그룹에 합류했다(양도액 비공개). 결정적 이유로 언급된 것은 “MENTA에서 배운 사람이 랜서스에서 일한다는 흐름이 자연스러웠다”는 점이다. 개인 개발의 영역을 넘어선 리소스 부족을, 스킬셰어 시장에서 송객력을 가진 상대와 손을 잡아 해결하는 판단이었다. 그룹 편입 후에는 업무 위탁 중심에서 직원 10명 체제로 전환되었고, 인프라는 사쿠라 클라우드 1대에서 AWS(ECS/Fargate)로 이전했으며, 배포는 CircleCI로 자동화됐다. 등록자는 3만 명에 도달했다. 이리에 씨 본인은 개발에서 손을 떼고 기획과 판단에 전념하는 역할이 되었고, 같은 해 12월에는 본인의 클라우드 견적·청구 서비스 “CLOUD PAPER”도 매각했다. 30개 제품 중 2개를 M&A로 이끈 셈이다.

숫자의 이면을 읽다

29번의 실패가 있었기에 30번째가 적중했다. 적중률 3%는 정상 수치다. 이리에 씨는 12년간 30개의 서비스를 만들었고, 사업으로서 크게 성장한 것은 MENTA뿐이었다. 이 타율은 “70개를 만들어 4개가 적중했다”고 공언하는 Pieter Levels 씨(약 5%)와 거의 일치한다. 본인도 “도전 횟수의 많음이 열쇠. 피카소는 1만 3,500점, 호쿠사이는 3만 4,000점을 남겼다”며 양의 의미를 말한다. 개인 개발의 성공은 저격이 아니라 시행 횟수의 게임이며, 한 번의 실패로 철수하는 사람에게는 구조적으로 적중이 나오지 않는다. 이 사례를 관통하는 한 문장은 29개의 불발이 30번째의 첫날 8,000명을 데려왔다는 것이다. 실패작을 계속 공개해 온 12년의 발신이 관객을 쌓아, 적중작의 초기 속도 그 자체를 만들었다.

“만드는 힘”보다 “버리는 결단”이 PMF를 만들었다. MENTA의 숫자가 움직인 것은 기능 추가가 아니라 대상 영역을 버리고 좁혔던 순간이었다. 월 70만 엔의 거래액이 있는 상태에서 영역을 좁히는 것은 두려운 판단이지만, 좁힌 후 거래액은 10배 이상이 되었다. 게다가 특화의 근거는 즉흥적인 생각이 아니라 멘토의 구성비와 사용자가 자연스럽게 쓰기 시작한 용어라는 관찰 데이터에 있었다. 성장이 정체된 원인은 기능 부족이 아니라 “누구를 위한 서비스인가”의 모호함이었다. 이는 Bannerbear가 “좁혀야 할 것은 과제가 아니라 타깃 시장”임을 깨닫고 성장한 구조와 완전히 같은 유형이다.

양도처는 “비싸게 사는 회사”가 아니라 “송객력을 가진 회사”. 랜서스는 스킬셰어의 고객 기반과 브랜드를 가지고 있다. 프로그래밍 학습자는 연간 약 40만 명, 그 좌절률은 90%로 알려진 시장에서, MENTA의 성장 병목이 인지도 획득에 있었던 이상, 자금보다 송객을 원하는 국면에서의 주식 양도는 합리적이다. Zenn이 수익화를 서두르지 않는 클래스메소드를 선택한 판단과 나란히 놓으면, 양도처 선택의 축은 “자신의 서비스에서 가장 부족한 것을 채워줄 상대”임을 알 수 있다.

“팔아도 계속 만든다”는 형태의 출구가 국내에서는 주류다. 이리에 씨는 그룹 편입 후에도 MENTA의 기획·판단에 종사했고, 그 이후에도 개인 개발이나 유튜브(구독자 6,000명 이상)를 통한 발신을 계속하고 있다. 매각은 은퇴가 아니라 자금과 시간을 확보해 다음 시행 횟수를 사는 행위, “벌기→팔기→다시 만들기”의 루프가 개인 개발 FIRE의 실체다.

어디까지 재현 가능한가

• 재현하기 쉬운 점: “오픈 전에 공급 측(멘토 200명)을 모아 둔다”, “성장이 정체되면 사용자의 실태에 맞춰 영역을 특화한다”, “시책은 행동이 하나로 정해지는 단순한 것만 사용한다”는 세 가지 방식은 매칭형 서비스 전반에 적용할 수 있다
• 한계: 첫날 8,000 방문은 이리에 씨의 오랜 발신으로 쌓인 관객(팔로워)이 있었기에 가능했으며, 무명 상태에서 같은 출발은 재현할 수 없다. “최악의 경우 1년 무수입이어도 버틸” 수 있는 자금이라는 전제 조건도 간과할 수 없다. 또한 양도액이 비공개이기 때문에 2년 반의 투입 시간에 대한 경제적 평가는 끝까지 알 수 없다

관련 사례

• Zenn, 공개 4개월 반 만의 사업 양도 — 같은 시기 국내 개인 개발 엑싯
• Bannerbear, 7번의 실패 끝에 도달한 $10K MRR — “타깃을 좁혀서 성장했다”는 해외의 동형 사례
• PhotoAI, 70개 중 적중 4개 — 시행 횟수 게임으로서의 개인 개발