자금 조달의 문이 닫힌 2022년, 연매출 7,500만 엔의 Allobee는 인맥에 보낸 이메일 한 통으로 인수자를 찾았다

(달러 표기 금액에는 1달러=150엔 환산 기준 개산치를 괄호로 덧붙인다)

자금 조달의 창이 닫혔을 때, 사업에 남는 선택지는 많지 않다. Allobee의 창업자 Brooke Markevicius가 취한 방법은 투자자 리스트가 아니라 자신의 인맥에 이메일을 보내는 것이었다. 답장을 준 것은 극소수, 그중 한 명이 The Riveter의 창업자 Amy Sterner Nelson이었다. 2022년 10월에 시작된 대화는 연내에 마무리까지 이어졌고, Allobee는 팀째로 인수 기업에 합류했다. 연매출 $500,000 이상(약 7,500만 엔), 조달 총액 $500,000(약 7,500만 엔), 이메일 등록자 3만 명, 플랫폼상 프리랜서 300명과 클라이언트 200개사라는 규모로의 착지였다.

숫자와 경위

창업 연도에 대해서는, 본문에서는 2018년에 시작해 첫해는 부트스트랩이었다고 되어 있는 한편, 안건 요약상으로는 2019년 설립으로 기재되어 있다. 여기서는 둘 다 병기해 둔다.

누구의, 어떤 불편을 해결했나

Markevicius는 Postmates의 초기 직원이었다. 딸의 출산을 계기로 퇴사해 프리랜서가 됐고, 그 과정에서 스타트업 문화가 일하는 부모에게 충분한 유연성을 갖고 있지 않다는 것을 실감한다. 동시에 검증된 신뢰할 수 있는 프리랜스 인재에 대한 수요가 있다는 것도 깨달았다. 이 두 가지를 하나의 플랫폼으로 만든 것이 Allobee다.

Upwork나 Fiverr 같은 거대 플랫폼과의 차이는 ‘엄선’과 ‘가격 책정’에 있었다. 등록자를 무제한으로 받아들이는 것이 아니라 심사를 거치고, 나아가 가격 설정의 번거로움을 운영 측이 떠맡는다. Markevicius는 그 이유를 이렇게 설명한다. “많은 경우, 여성, 특히 어머니는 자신의 가격을 정하기 어려워한다는 것을 알게 됐다.”

이 한 문장이 비즈니스 모델의 핵심이다. 범용 프리랜스 마켓플레이스에서는 가격 책정이 출품자의 자기 책임이다. 그리고 자기 평가의 낮음이 그대로 단가에 반영되고, 단가의 낮음이 지속률을 낮춘다. Allobee는 그 과정을 플랫폼 측이 대신 떠맡음으로써 공급 측의 이탈을 줄이고, 수요 측에는 “가격 편차를 신경 쓰지 않아도 된다”는 경험을 제공했다. 프리랜서 300명·클라이언트 200개사 규모로 연매출 $500,000 이상이라는 것은, 단순 평균으로 클라이언트 1개사당 연 $2,500(약 37.5만 엔). 소규모 플랫폼으로서는 잘 맞아떨어지는 숫자다.

조류가 바뀐 것은 2022년 여름이었다

궤도가 바뀐 시점은 분명하다. 2022년 여름, 자금 조달 전망이 “암전”됐다. Markevicius는 그 요인을 두 가지 꼽는다. 시장이 경쟁적이었다는 점, 그리고 “애초에 여성 창업자가 받는 금액이 극도로 적다”는 점이다. 연매출 $500,000 이상·조달 $500,000의 사업이 다음 라운드를 전제로 달리고 있었다면, 이 시점에서 계획은 성립하지 않게 된다.

그래서 그녀가 취한 행동이 전환점이 됐다. 2022년 10월, 자신의 네트워크 여러 명에게 일제히 이메일을 보낸 것이다. “나는 네트워크의 몇 사람에게 이메일을 보냈다. 답장을 준 극소수 중 한 명이 The Riveter의 Amy였다.” The Riveter는 여성 창업자·일하는 여성을 위한 커뮤니티를 운영하는 기업으로, Amy는 Markevicius가 예전부터 조직을 통해 알고 지내던 상대였다. 대화는 10월에 시작해 연내에 마무리됐다. 약 2~3개월이라는 속도였다. 인수 형태는 애크하이어로, Markevicius는 공동 CEO인 Amy Sterner Nelson과 Heather Carter 아래서 Chief Product Officer를 맡고 있다.

왜 2~3개월 만에 끝났나

첫 번째 요인은 자금 조달을 위해 준비한 자료가 그대로 효과를 낸 것이다. 그녀 자신이 조달을 위한 실사(due diligence) 준비가 인수 프로세스를 크게 가속시켰다고 말한다. 투자자용으로 숫자와 계약과 체제를 갖추는 작업과, 인수자용으로 같은 것을 갖추는 작업은 대상이 거의 겹친다. 즉 2022년 상반기에 “조달을 위해서”라고 생각하며 해온 일이, 방향이 바뀐 순간 “매각을 위한” 재고가 되어 있었다. 닫힌 창 앞에서 허둥지둥 자료를 만들기 시작한 경우와는 출발점이 몇 달 다르다.

두 번째로, 인수자를 ‘찾은’ 것이 아니라 ‘이미 아는 사람에게 던진’ 것이다. 인수 후보를 새로 발굴하는 프로세스는 상대가 자사를 이해할 때까지의 시간이 통째로 얹힌다. Markevicius가 보낸 곳은 그녀의 사업도 인품도 아는 사람들이었다. 응답률은 결코 높지 않다, 본인의 말은 “답장을 준 극소수 중 한 명”이다, 하지만 답장이 온 상대와는 처음부터 본론을 이야기할 수 있다. 타율의 낮음을, 한 건당 진행 속도로 메꾼 형태다.

셋째로, 인수자와 자산의 접점이 좋았다. The Riveter의 고객은 일하는 여성이었고, Allobee가 보유한 것은 이메일 등록자 3만 명과 심사를 통과한 여성 프리랜서 300명이었다. 인수자 입장에서는 자사 커뮤니티에 연결하면 그대로 공급 측이 되는 명부다. 게다가 창업자 본인이 제품 책임자로 합류한다. 애크하이어의 가격 책정은 “사업이 얼마를 버는가”보다 “이 인재와 명부가 자사의 무엇을 채워주는가”로 결정되기 때문에, 이 접점이 협상 기간의 짧음으로 직결됐다.

이 결과를 어떻게 평가할까

무조건적인 성공담으로 읽으면 몇 가지를 놓치게 된다. 우선 조건은 비공개이고, 조달액 $500,000에 대해 투자자가 어떻게 보상받았는지는 글에서 알 수 없다. 연매출 $500,000 이상이라는 수준은 분명 플랫폼으로서 기능하고 있었다는 증거지만, 추가 조달 없이 독립적으로 계속 성장할 수 있는 규모였는지는 별개의 문제다. 매각의 방아쇠는 성장이 아니라 자금의 막다른 길이었다.

Markevicius 본인의 반성도 명확하다. “(매각을) 더 일찍 선택지로 고려했어야 했다.” 이 부분이 가장 실무적인 교훈으로, 그녀는 자금이 막힌 뒤에야 비로소 출구를 검토하기 시작했다. 매각을 검토하는 것과 매각하는 것은 별개이며, 전자는 언제 시작해도 비용이 거의 들지 않는다. 그럼에도 많은 창업자가 선택지가 하나로 좁혀진 뒤에야 비로소 그것을 고려한다.

또한 이 사례가 보여주는 또 하나의 현실로, 그녀는 자금 조달의 어려움 배경에 여성 창업자에 대한 배분의 적음을 꼽는다. 같은 숫자를 가지고 있어도 조달 가능성이 속성에 따라 달라질 수 있는 환경에서는, “조달로 성장시킨다”는 외줄 계획 자체가 리스크가 된다.

흉내 낼 수 있는 것, 없는 것

이식할 수 있는 것은 세 가지다. 실사에 준하는 자료를, 조달 예정 유무와 관계없이 항상 갱신해 두는 것. 인수 후보를 신규 발굴이 아니라 기존 관계 속에서 찾는 것. 그리고 매각이라는 선택지를 필요해지기 전에 검토 테이블 위에 올려 두는 것. 그녀의 조언도 이 연장선에 있다. “네트워크를 계속 만들고, 관계를 계속 쌓을 것. 다른 선택지가 필요해지는 날이 언제 올지는 아무도 모르니까.”

한편 조건으로 가져올 수 없는 것도 있다. 지명도 높은 스타트업 Postmates의 초기 직원이라는 경력, 거기서 이어지는 미국 스타트업 업계 인맥, 그리고 인수자의 고객층과 이쪽의 자산이 딱 맞아떨어진 우연이다. 특히 마지막 일치는 노려서 만들 수 있는 것이 아니다. 이메일 3만 명이라는 명부도, 범용 집객 리스트가 아니라 ‘일하는 여성·프리랜서’라는 속성이 갖춰져 있었기에 The Riveter에게 가치가 있었다. 같은 3만 명이라도 속성이 흩어져 있었다면 이 협상은 성립하지 않았을 가능성이 높다.

네트워크가 효과를 낸 것은 사실이지만, 효과를 낸 것은 “아는 사람이 많았기” 때문이 아니라 “자신의 자산을 어디에 쓸지 떠오르는 상대를 알고 있었기” 때문이다.

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