2022年融资窗口关闭,年营收7500万日元的Allobee靠一封群发邮件找到了买家

(美元金额均在括号内附上按1美元=150日元换算的参考数字)

当融资的窗口关闭时,留给事业的选项并不多。Allobee创始人Brooke Markevicius采取的做法,不是联系投资人名单,而是给自己的人脉发邮件。回信的人寥寥无几,其中一位是The Riveter创始人Amy Sterner Nelson。2022年10月开始的对话在年内推进到成交,Allobee带着整个团队被买方接纳。落地时的规模是:年营收超$500,000(约7500万日元)、累计融资总额$500,000(约7500万日元)、邮件订阅3万人,平台上有自由职业者300人、客户企业200家。

数字与经过

关于创立年份,正文中提到2018年着手、首年为自筹资金运营,而项目摘要上则记载公司成立于2019年。这里将两种说法都予以保留。

解决的是谁的什么不便

Markevicius曾是Postmates的早期员工。因生育女儿而离职成为自由职业者后,她切身体会到创业公司文化对于职场父母来说灵活性远远不够。与此同时,她也注意到市场上存在对经过审核、值得信赖的自由职业人才的需求。把这两点合而为一放到一个平台上,就是Allobee。

与Upwork、Fiverr这类巨型平台的区别,体现在”精选”与”定价”上。不是无限制接纳注册者,而是设置审核门槛,并且由运营方主动承担定价这一麻烦事。Markevicius这样解释理由:“我们发现,很多时候女性、尤其是母亲,很难为自己的服务定价。”

这句话正是商业模式的核心。在通用型自由职业交易平台上,定价是出品方自己的责任,而自我评价偏低会直接反映为单价偏低,单价偏低又会拉低续约率。Allobee把这一环节收归平台方来处理,既减少了供给端的流失,也让需求端获得了”不必在意价格参差不齐”的体验。以自由职业者300人、客户企业200家的规模,做出超$500,000的年营收——简单平均下来,每家客户企业年花费$2,500(约37.5万日元)。作为一个小团队平台,这是一组相当自洽的数字。

转折点出现在2022年夏天

轨迹转变的时间点非常明确。2022年夏天,融资前景”转暗(dark)“。Markevicius列举了两个原因:市场竞争激烈,以及”女性创始人本来获得的融资额度就极端偏低”。如果一家年营收超$500,000、融资$500,000的公司原本的计划是以下一轮融资为前提运转的,那么此刻这个计划就无法成立了。

于是她采取的行动成为了转折点。2022年10月,她给自己人脉中的多个人同时群发了邮件。“我给我的一些人脉发了邮件。少数回信的人当中,有一位是The Riveter的Amy。“The Riveter是一家运营面向女性创业者与职业女性社区的企业,Amy是Markevicius此前就通过组织认识的人。对话从10月开始,年内成交,仅用了约2〜3个月的时间。收购形式是Acqui-hire,Markevicius在联合CEO Amy Sterner Nelson和Heather Carter麾下出任首席产品官。

为何只用了2〜3个月

第一个因素是,为融资准备的材料直接发挥了作用。她本人提到,为融资准备的尽职调查(due diligence)材料大幅加快了收购流程。为投资人整理数字、合同和体制所做的工作,与为买方整理同样材料的工作,对象几乎完全重叠。也就是说,2022年上半年”为了融资”所做的工作,在方向转变的那一刻,直接变成了”为了出售”的现成库存。与临时慌忙开始准备材料的情况相比,起跑点相差了数月。

第二,买方不是”去寻找”来的,而是”投给了已经认识的人”。新拓展买方候选人的流程,会把对方理解自身业务所需的时间整体叠加上去。Markevicius发出的对象,是了解她的事业也了解她本人的人。回复率并不高(她本人的原话是”少数回信的人当中”)但只要有回信,双方从一开始就能进入实质性对话。用打法(hit rate)的低下,换取了单笔进展的速度。

第三,买方与自身资产的契合度很好。The Riveter的客户是职场女性,而Allobee拥有的是3万邮件订阅名单,以及经过审核的300名女性自由职业者。对买方来说,只要与自己的社区对接,就直接变成了供给端的名录。加上创始人本人以产品负责人身份加入。Acqui-hire的定价并非取决于”这项业务能赚多少钱”,而是取决于”这批人才和名单能填补自己的哪块空缺”,这种契合度直接反映在了谈判周期的短促上。

该如何评价这次落地

如果只当作一段皆大欢喜的成功故事来读,会漏掉一些要点。首先条件未公开,融资的$500,000对应投资人得到了怎样的回报,文中并未交代。年营收超$500,000的水平确实是平台确实在运转的证据,但能否在没有追加融资的情况下独立持续增长,是另一个问题。出售的导火索并非增长,而是资金的死路。

Markevicius本人的反思也很直白。“要是能更早把出售当作一个选项考虑就好了。“这是最具实操意义的一课——她是在资金停滞之后才第一次开始考虑出口的。考虑出售和实际出售是两回事,前者无论何时开始几乎都不产生成本。尽管如此,许多创始人都是等到选项只剩一个之后,才第一次开始考虑它。

此外,这个案例展示的另一个现实是,她把融资困难的背景归因于对女性创始人的资金分配偏少。在即便拥有相同数字、融资可能性也会因身份而变化的环境中,“靠融资扩张”这种单腿站立的计划本身就是一种风险。

能移植的,不能移植的

可以移植的有三点。无论是否有融资计划,始终保持相当于尽职调查水平的材料更新。在既有关系中而非新开拓中寻找买方候选人。以及把出售这一选项,放到必要之前就摆上桌面加以考量。她的建议也在这条线上:“持续建立人脉,持续维护关系。因为你不知道哪天会需要另一个选项。”

另一方面,也有一些条件是无法照搬带来的。曾在知名创业公司Postmates担任早期员工的履历,由此延续下来的美国创业圈人脉,以及买方客户群与自身资产恰好重合的这种偶然。尤其是最后这一点重合,绝非刻意就能造出来。3万人的邮件名单之所以对The Riveter有价值,也是因为它不是一份泛泛的获客名单,而是聚集了”职场女性·自由职业者”这一属性群体。若同样是3万人但属性分散,这场谈判大概率不会成立。

人脉之所以起了作用,并不是因为”认识的人多”,而是因为”认识那个能立刻想到该如何使用自己这份资产的人”。

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