Allobee、調達が閉じた2022年に年商7,500万円。ネットワークへのメール1斉送信で買い手を見つけた

(ドル建ての金額は1ドル150円換算の目安を括弧で添える)

資金調達の窓が閉じたとき、事業に残された選択肢は多くない。Allobeeの創業者Brooke Markeviciusが取った手は、投資家リストではなく自分の人脈へメールを送ることだった。返信したのは数少ない一人、The Riveterの創業者Amy Sterner Nelson。2022年10月に始まった会話は年内にクロージングまで進み、Allobeeはチームごと買い手に迎え入れられた。年商$500,000超、調達総額$500,000、メール登録3万人、プラットフォーム上にフリーランサー300人とクライアント200社という規模での着地である。

数字と経緯

創業年について、記事本文では2018年に始めて初年度はブートストラップだったとされる一方、案件サマリー上は2019年設立と記載されている。ここでは両方を併記しておく。

誰の、どんな不便を解いていたのか

MarkeviciusはPostmatesの初期社員だった。娘の出産を機に退職してフリーランスになり、そこでスタートアップの文化が働く親にとって十分な柔軟性を持っていないことを実感する。同時に、審査を通った信頼できるフリーランス人材への需要があることにも気づいた。この二つを一枚のプラットフォームにしたのがAllobeeである。

UpworkやFiverrのような巨大プラットフォームとの違いは、「厳選」と「値付け」に置かれた。登録者を無制限に受け入れるのではなく審査を通し、さらに価格設定の面倒を運営側が引き受ける。Markeviciusはその理由をこう説明している。「多くの場合、女性、特に母親は、自分の価格を決めるのが難しいと分かった」。

この一文はビジネスモデルの核心である。汎用のフリーランスマーケットプレイスでは、値付けは出品者の自己責任だ。そして自己評価の低さがそのまま単価に反映され、単価の低さが継続率を下げる。Allobeeはその工程をプラットフォーム側に引き取ることで、供給側の離脱を減らし、需要側には「価格のばらつきを気にしなくていい」という体験を渡した。フリーランサー300人・クライアント200社という規模で年商$500,000超ということは、単純平均でクライアント1社あたり年$2,500。少人数のプラットフォームとしては噛み合った数字である。

潮目は2022年の夏に変わった

軌道が変わった時点ははっきりしている。2022年夏、資金調達の見通しが「暗転(dark)」した。Markeviciusはその要因を二つ挙げている。市場が競争的だったこと、そして「そもそも女性創業者が受け取る額は極端に少ない」こと。年商$500,000超・調達$500,000の事業が次のラウンドを前提に走っていたのだとすれば、この時点で計画は成立しなくなる。

そこで彼女が起こした行動が転機になった。2022年10月、自分のネットワークの複数人に一斉にメールを送っている。「私はネットワークの何人かにメールを送った。返信をくれた数少ない一人が、The RiveterのAmyだった」。The Riveterは女性起業家・働く女性向けのコミュニティを運営する企業で、AmyはMarkeviciusが以前から組織を通じて知っていた相手である。会話は10月に始まり、年内にクローズ。約2〜3ヶ月という速さだった。買収形態はアクハイアで、Markeviciusは共同CEOのAmy Sterner NelsonとHeather Carterの下でChief Product Officerに就いている。

なぜ2〜3ヶ月で終わったのか

第一の要因は、資金調達のために整えた資料がそのまま効いたことだ。彼女自身が、調達のデューデリジェンス準備が買収プロセスを大きく加速させたと述べている。投資家向けに数字と契約と体制を揃える作業と、買い手向けに同じものを揃える作業は、対象がほぼ重なる。つまり2022年前半に「調達のため」と思ってやっていた仕事が、方向転換した瞬間に「売却のため」の在庫になっていた。閉じた窓の前で慌てて資料を作り始めた場合とは、スタート地点が数ヶ月違う。

第二に、買い手を「探す」のではなく「既に知っている人へ投げた」ことである。買い手候補を新規開拓するプロセスは、相手が自社を理解するまでの時間がまるごと上乗せされる。Markeviciusが送った先は、彼女の事業も人柄も知っている人々だった。返信率は決して高くない(本人の言葉は「返信をくれた数少ない一人」である)が、返信が来た相手とは初手から中身の話ができる。打率の低さを、一件あたりの進行速度で埋めた形だ。

第三に、買い手と資産の重なりが良かった。The Riveterの顧客は働く女性であり、Allobeeが抱えていたのはメール登録3万人と、審査済みの女性フリーランサー300人。買い手にとっては、自社コミュニティに接続すればそのまま供給側になる名簿である。加えて創業者本人がプロダクト責任者として入る。アクハイアの値付けは「事業がいくら儲かるか」より「この人材と名簿が自社の何を埋めるか」で決まるため、この重なりが交渉の短さに直結した。

この着地をどう評価するか

手放しの成功談として読むと、いくつかの点を見落とす。まず条件は非公開で、調達$500,000に対して投資家がどう報われたのかは記事からは分からない。年商$500,000超という水準は、たしかにプラットフォームとして機能していた証拠だが、追加調達なしで独立して伸び続けられる規模だったかは別の問題である。売却の引き金は成長ではなく資金の行き止まりだった。

Markevicius自身の反省も明快だ。「(売却を)もっと早く選択肢として考えておけばよかった」。ここが最も実務的な学びで、彼女は資金が止まってから初めて出口を検討し始めている。売却を検討することと売却することは別で、前者はいつ始めてもコストがほとんどかからない。にもかかわらず多くの創業者が、選択肢が一つに絞られてから初めてそれを考える。

また、この事例が示すもう一つの現実として、彼女は資金調達の難しさの背景に女性創業者への配分の少なさを挙げている。同じ数字を持っていても調達可能性が属性で変わりうる環境では、「調達で伸ばす」という一本足の計画そのものがリスクになる。

真似できること、できないこと

移植できるのは三点。デューデリジェンス相当の資料を、調達予定の有無にかかわらず常に更新しておくこと。買い手候補を新規開拓ではなく既存の関係の中から探すこと。そして売却という選択肢を、必要になる前に検討の机に載せておくこと。彼女の助言もその線上にある。「ネットワークを作り続け、関係を作り続けること。別の選択肢が必要になる日がいつ来るかは分からないのだから」。

一方、条件として持ち込めないものもある。Postmatesという知名度の高いスタートアップの初期社員という経歴、そこから続く米国スタートアップ界隈の人脈、そして買い手の顧客層とこちらの資産がぴたりと重なるという偶然。とりわけ最後の一致は狙って作れるものではない。メール3万人という名簿も、汎用の集客リストではなく「働く女性・フリーランサー」という属性が揃っていたからThe Riveterにとって価値があった。同じ3万人でも属性がばらけていれば、この交渉は成立していない可能性が高い。

ネットワークが効いたのは事実だが、効いたのは「知り合いが多かった」からではなく、「自分の資産の使い道が思い浮かぶ相手を知っていた」からである。

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