연매출 1.5억 엔·6명의 수탁개발 KRIT, 4년 지기 클라이언트에게 인수되다

미국 사우스캐롤라이나대학교 액셀러레이터에서 1만 6,000달러를 지원받아 2014년 시작된 수탁개발 회사 KRIT는 2022년 6월, 오랜 클라이언트였던 사이버보안 기업 GreyNoise Intelligence에 인수됐다. 매각가는 비공개지만, 공동창업자 Andrew Askins는 이를 “집 계약금 정도가 되는 금액이지, 다시는 일할 필요가 없어지는 금액은 아니다”라고 표현했다.

이하, 달러 표기 숫자는 대체로 1달러=150엔으로 가늠한다. 환율과 시기에 따라 실액은 움직이므로, 규모감의 기준으로 읽어주기 바란다.

8년간의 개요

매각 시 체제는 공동창업자 2명+직원 4명 총 6명에, 필요에 따라 프리랜서를 더한 형태였다. 동시 진행 클라이언트는 상시 46개사, 자사 사이트 유입은 월 1,0002,000명 정도였다. 연매출 100만 달러를 12로 나누면 월매출은 약 8만 3,000달러, 원화로 환산하면 1,250만 엔 전후가 된다. 수탁개발의 매출은 안건이 들어오는 방식에 따라 월별로 크게 변동하기 때문에, 이 숫자는 평균값으로 보는 것이 타당하다.

무엇을 하던 회사였나

창업 후 3년쯤의 KRIT는 Askins 본인의 말을 빌리면 “누구를 위해서든 만드는 개발 회사”였다. 차별화 요인은 주로 가격의 저렴함이었고, 단가가 높은 안건은 따내기 어려웠으며 고객 획득 속도도 오르지 않았다. 수탁개발이 빠지기 쉬운 하도급 가격 경쟁의 위치에 머물러 있었던 셈이다.

거기서 그들은 사업의 방향을 두 축으로 재정비했다. 하나는 가로축으로 “비기술 창업자를 위한 앱 개발”, 다른 하나는 세로축으로 “시드~시리즈A 단계의 사이버보안 스타트업”이다. 이 결단은 즉흥적인 것이 아니라, 수개월에 걸친 고객 조사와 컨설턴트 2명을 기용한 검토 끝에 나온 것이었다.

흐름이 바뀐 순간

궤도가 바뀐 것은 이 압축 직후다. Askins는 그 효과를 이렇게 말한다. “잠재고객과 연결되기 위해 우리가 어디에 있어야 하는지 특정하기 쉬워졌고, 상대방도 우리와 이야기하는 데 이전보다 관심을 가져주게 됐다. 갑자기 콜드메일까지 효과를 내기 시작했다.”

이 한 문장에는 압축이 효과를 발휘하는 메커니즘이 그대로 담겨 있다. 범용 개발 회사인 동안은 “잠재고객이 있는 곳”을 정의할 수 없다. 누구나 고객이 될 수 있다는 것은, 어떤 행사에 가야 할지, 어떤 메일링 리스트에 가입해야 할지가 정해지지 않는다는 뜻이다. 반면 “시드~시리즈A 보안 기업”이라고 정한 순간, 가야 할 콘퍼런스, 읽히고 있는 뉴스레터, 투자자의 면면까지 구체적인 이름으로 나열할 수 있게 된다. 콜드메일이 효과를 내기 시작한 것도 문구가 좋아져서가 아니라, 발송 대상 리스트가 정의 가능해졌기 때문이라고 봐야 할 것이다.

이후 성장의 상당 부분은 만족한 클라이언트의 소개로 이루어졌다. 좁은 업계로 좁히면 소개도 같은 업계 안에서 돌기 때문에, 실적의 설득력이 누적되기 쉽다. 2021년에 연매출 100만 달러를 넘은 것은 이 순환이 돌기 시작한 결과다.

매수자는 어디서 왔나

또 하나의 전환점은, 매수자가 외부 시장이 아니라 기존 거래관계 속에서 나타났다는 것이다. GreyNoise Intelligence는 인수를 제안하기까지 4년간 KRIT의 클라이언트였다. 기술팀을 두텁게 하고 싶었던 이 회사 입장에서, 4년간 자사 제품을 다뤄온 6인 개발팀은 정체를 알 수 없는 후보자를 채용하는 것보다 훨씬 확실한 선택지였던 셈이다.

즉 이 거래에서는 보통의 매각에서 가장 많은 시간과 노력이 드는 “매수자가 매도자의 실력을 검증하는 공정”이 이미 4년간의 공동 작업으로 끝나 있었다. 협상 개시부터 약 3개월 만에 클로징된 속도는, 그 선불의 결과로 이해할 수 있다. 거래 형태는 아크하이어(인재 확보형 인수)였고, 창업자들도 이를 순수한 엑싯이라기보다 고용 형태의 이행으로 받아들이고 있었다.

순조롭지만은 않았던 부분

연매출 1.5억 엔이 넘는다는 숫자의 이면은 결코 건전하지 않았다. Askins는 솔직하다. “매출은 예측할 수 없었고, 필요한 만큼의 이익도 나지 않았다. 즉 경쟁력 있는 급여를 줄 수 없었다.” 안건 수주는 파도처럼 들어오기 때문에 업무량이 안정되지 않고, 같은 시기 엔지니어 급여 급등에 대해 대우로 따라잡을 수 없었다. 사내 문화에 대한 평가는 일관되게 좋았음에도 불구하고, 급여와 성장 기회의 제약으로 이직이 이어졌다.

그리고 이 낮은 이익률은 매각 협상 자체에도 그대로 반영됐다. Askins의 총평은 냉정하다. “인수 협상에서 가장 강한 입장을 얻는 방법은, 팔고 싶지도 않고 팔 필요도 없는 훌륭한 사업을 만드는 것이다. 우리는 이익이 나지 않았고, 그리고 이익을 내고 싶어 했기 때문에 협상력을 많이 잃었다.” “떠날 의지가 강할수록 협상력은 강해진다.”

매각 프로세스 자체의 부담에 대해서도 그는 “사업을 파는 것은 최악이다”, “창업자로서 해온 일 중 가장 스트레스가 많은 일 중 하나였다”고 말한다. 3개월이라는 짧은 기간이었음에도, 직원에게도 클라이언트에게도 말하지 못한 채 통상 업무를 계속 돌려야 했고, 양측이 협상에서 물러날 뻔한 순간도 여러 번 있었다고 한다.

어디까지 따라 할 수 있나

따라 하기 쉬운 것은 압축의 절차다. 대상을 “업종×단계×고객 속성”으로 언어화하고, 그 정의로부터 역산해 출몰처와 리스트를 만든다. 이 작업에 수개월의 고객 조사와 외부의 시선을 투입한 점까지 포함해, 수탁업이라면 규모를 불문하고 착수할 수 있다.

재현이 어려운 것은 매수자의 출처다. 4년간의 거래관계가 인수의 토대가 됐다는 사실은, 반대로 말하면 “올해 팔고 싶다”고 생각해서 지금부터 만들 수 있는 것이 아니다. 기존 클라이언트가 매수자가 될 수 있는지는, 그 고객이 자금을 갖고 있고 내재화를 지향하는 단계에 있는지에 달려 있다. 시드~시리즈A 보안 기업이라는 선택한 시장이, 마침 자금 조달로 풍족했던 시기였다는 점도 크다.

또 한 가지, 이 사례가 보여주는 불편한 사실은 매출 규모와 협상력이 별개라는 것이다. 연매출이 1.5억 엔을 넘어도 이익률이 낮고, 당사자가 “떠나고 싶다”고 생각하고 있으면 조건은 매수자 쪽으로 기운다. 매각을 선택지로 갖고 싶다면 늘려야 할 것은 매출이 아니라 이익과, 그만두지 않아도 곤란하지 않은 상태 쪽이다.

Askins는 인수 후 한 차례 GreyNoise에 재직한 뒤 퇴사했고, 카미노 데 산티아고를 걷는 휴가를 거쳐 프랙셔널 컨설팅과 SEO 자동화 소프트웨어 MetaMonster의 창업으로 옮겨갔다.

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