엔지니어 1만 명·구독 월매출 150만 엔. 코로나 시기 Moonlight가 '자금 조달 대신 매각'을 선택하기까지

(이 글의 달러 금액은 1달러=150엔으로 환산한 개산치를 함께 표기한다)

자신들이 세계를 옮겨 다니며 일하고 싶다. 그 동기 하나로 만들어진 마켓플레이스가 3년 후 인수되기까지의 이야기다. Emma Lawler와 Philip Thomas가 2017년에 시작한 Moonlight는 원격으로 일하고 싶은 소프트웨어 엔지니어와, 개발력을 필요로 하는 기업을 연결하는 플랫폼이었다. 2020년 시점에 등록 엔지니어는 약 1만 명, 이용 기업은 수천 곳, 구독 수익은 월 $10,000(약 150만 엔), 플랫폼을 거쳐 개발자에게 전달되는 금액은 월 $55,000(약 825만 엔)이었다. 그때 코로나 사태가 닥쳤고, 두 사람은 추가 투자 유치 대신 매각을 선택했다.

3년간의 흐름

자신의 문제를 풀기 위해 만들어진 시장

창업 동기는 시장 조사가 아니라 자신들의 삶의 설계였다. “많은 사람들이 오스틴 같은, 더 ‘생활 친화적’인 곳으로 옮겨가고 있었다. 우리도 그러고 싶었지만, 양질의 일자리에 대한 접근성은 포기하고 싶지 않았다”고 Lawler는 설명한다. 이동하면서도 좋은 일을 계속 따낼 수 있는 구조가 필요했다——그것을 타인에게도 팔 수 있는 형태로 만든 것이 Moonlight였다.

공급 측을 모으는 방식이 특징적이다. 두 사람은 실리콘밸리 이외의 도시를 노렸다. “소프트웨어 개발이나 스타트업 커뮤니티는 이미 존재하지만 테크 도시로는 아직 알려지지 않은 도시를 선택했다.” 그곳에는 이미 우수한 엔지니어가 있지만, 그들에게는 양질의 원격 일감에 접근할 경로가 없다. 수요는 샌프란시스코에, 공급은 다른 도시에 치우쳐 있다는 왜곡에 베팅한 셈이다.

그리고 수단은 지극히 발로 뛰는 방식이었다. 두 사람은 이주한 각 도시에서 매주 테크 워커 대상 밋업을 열고 뉴스레터를 발행했다. “원격 근무의 큰 문제 중 하나는 커뮤니티의 상실이었다. 돈을 버리는 것처럼 보이지만, 확장되지 않는 일을 하면 사람들은 그것을 정말로 기억한다.” 광고로 등록자를 사는 것이 아니라 현지에 살며 얼굴을 내민다. 3개월마다의 이주는 놀이인 동시에 영업 활동이었다.

수익 모델의 전환과 그 대가

초기 Moonlight는 기업 측에서 지급액의 10~15%를 수수료로 받았다. 이를 나중에 정액 구독제로 전환해, 시간당 단가에서 떼는 방식을 그만두었다. 인수 시점의 구조는 자사에 남는 것이 월 $10,000, 개발자에게 전달되는 것이 월 $55,000이다.

이 전환은 마켓플레이스로서의 성격을 바꾼다. 수수료 방식이라면 유통액 증가가 그대로 수익에 반영되지만, 정액제에서는 기업 수가 늘지 않는 한 수익이 늘지 않는다. 한편 기업 측은 많이 쓸수록 이득이므로 대형 이용자가 이탈하기 어려워진다. 만약 유통액 $55,000에 예전의 1015%를 곱하면 월 $5,5008,250, 즉 전환 후 쪽이 몫이 더 크다는 계산이지만, 이는 “자주 쓰는 기업이 정액을 지불하는” 상태에 의존한 숫자이기도 하다. 성장의 여지를 수수료의 무제한 상승에서 기업 수의 축적으로 옮긴 판단으로 읽을 수 있다.

결정타는 2020년 3월이었다

궤도가 바뀐 순간은 특정할 수 있다. 코로나 사태의 도래다. “자금을 조달하기에는 이상한 시기였다”고 Lawler는 회상한다. 그들의 선택지는 두 가지뿐이었다. 다음 라운드를 조달하느냐, 출구를 찾느냐. 투자자와 논의한 끝에 후자를 택한다. 판단 기준은 자신들의 수익만이 아니었다. 불확실한 시기에 플랫폼 위의 멤버들이 일자리 접근성을 잃지 않도록 하는 것, 그것이 우선 사항이었다고 본인은 말한다.

인수자는 코드 리뷰 서비스 PullRequest였고, 투자자의 소개로 이야기가 시작됐다. PullRequest의 창업자 Lyal Avery는 Moonlight의 1만 명 개발자 네트워크를, 코드 오류를 수정하는 인적 자원으로서, 또한 머신러닝 학습에 쓸 수 있는 자산으로서 평가했다. 마켓플레이스 단독의 수익이 아니라 인수자의 본업에 흘려 넣을 수 있는 공급망으로서의 가격 책정이었다. 대가는 현금과 주식의 조합이었으며, 금액은 공개되지 않았다.

협상이 매끄럽게 진행된 이유

Lawler 본인이 꼽는 요인은 지극히 단순하다. “실제 수익이 있었고, 무슨 일이 일어나고 있는지가 정확히 보였으며, 데이터가 모두 정리되어 있었다.” 구독 $10,000과 패스스루 $55,000을 나눠서 설명할 수 있다는 것, 즉 자사 수익과 유통액을 혼동하지 않는 재무 구성 방식이 그대로 설명 비용의 낮음으로 이어졌다. 소규모 마켓플레이스가 숫자를 부풀리는 수단은 얼마든지 있지만, 그들은 그렇게 하지 않았다.

두 가지 조건이 더 있다. 하나는 Lawler가 FitStar(훗날 FitBit이 인수)의 초기 직원으로서 매각 과정을 내부에서 지켜본 경험이 있다는 점이다. 인수가 어떻게 진행되는지 아는 매도자는 상대의 페이스에 휘둘리기 어렵다. 또 하나는 투자자의 존재로, 그들은 “조달이냐 출구냐”를 상의하는 상대인 동시에 인수자를 데려오는 경로 그 자체였다. 부트스트랩 사업이라면 이 두 역할 모두 스스로 채워야 한다.

순탄하지만은 않았던 부분

인수 후 두 사람은 한동안 직원으로 남았다. Lawler는 그 기간을 솔직하게 긍정적으로 평가하지 않는다. “창업자에서 다른 회사의 직원이 되는 것은 정말 기묘하다. 3년간 이 사업을 만들어왔고 완전한 자율성을 갖고 있었는데, 상사가 있고 타인의 마일스톤을 신경 쓰는 상태로 돌아간다.” 연인이자 공동 창업자였던 관계에 대해서도 “다시 하겠느냐고 묻는다면 아마 안 할 것 같다. 한 번에 짊어질 게 너무 많았다”고 말한다(다만 두 사람의 관계 자체는 지속되고 있다고 한다).

사업 조건 면에서도 유보가 필요하다. 매각액은 비공개이고, 대가에 주식이 포함된 이상 실제 수취액은 인수 기업의 이후 행보에 좌우된다. 매각의 방아쇠는 성장이 아니라 자금 환경의 악화였고, 월 $10,000의 구독 수익은 3년간 운영한 마켓플레이스로서는 작은 편이다. 이것은 “고가에 성공적으로 빠져나온 사례”가 아니라 “외부 환경이 닫혔을 때, 수익과 데이터 정비가 선택지를 남겨준 사례”로 읽는 쪽이 실제에 가깝다.

이식할 수 있는 것, 없는 것

재현하기 쉬운 것은 우선 숫자를 만드는 방식이다. 자사 수익과 유통액을 나눠서 기록하고, 언제 누구에게 보여줘도 설명할 수 있는 상태로 만들어 두는 것. 이는 매각을 예정하지 않아도, 자금 조달 가능 여부가 외부 요인으로 급변하는 국면에서 효과를 낸다. 다음으로 공급 측을 모으는 방식이다. 수요가 집중된 곳과 공급이 잠들어 있는 곳의 어긋남을 찾아 그곳으로 물리적으로 파고든다. 확장되지 않는 수단의 가치는 이 사례에서 등록자 1만 명이라는 형태로 회수됐다.

재현하기 어려운 조건도 명확하다. 베이 에어리어의 인맥이 있었기에 첫 자금 조달에 도달할 수 있었다는 점(본인도 “첫 자금 조달은 정말 힘들었다”고 인정한다), 인수 경험이 있는 투자자가 소개 경로로 기능했다는 점, 그리고 Lawler가 과거 매각을 경험했다는 점이다. 나아가 팬데믹이라는 외부 충격이 “지금 결정하라”는 마감으로 작용한 점도 의도해서는 만들 수 없는 조건이다. 그녀의 말은 결국 이렇게 정리된다. “사업을 앞으로 나아가게 하는 유일한 것은 한 발을 다른 발 앞에 계속 내딛는 것이다. 다른 누구도 대신해 주지 않는다.”

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