23세·5평 크레페 가게가 월 매출 100만 엔 초과. 흑자인데도 점주가 "실패였다"고 쓴 이유

흑자인 음식점이 “실패였다”고 쓰는 게시글은 드물다. 2021년 11월 20일, 시나가와구 오사키역 근처에 5평짜리 주방을 빌려 크레페 가게 “오사키킷친”을 연 당시 23세의 점주가 창업 8개월 시점에 공개한 회고가 그것이다. 매출은 늘어났고 초기 비용도 회수했다. 그럼에도 본인은 사업 판단으로서 이를 실패로 자리매김했다. 숫자와 그 평가의 어긋남을 좇는다.

창업 8개월의 추이

매출 채널은 매장·배달·EC 3가지로, 배달에서는 “두유 휘핑크림”, “말차 크레페” 같은 특징을 전면에 내세웠다. 집객 면에서는 SNS 외에 매장의 가챠가챠나 LINE 공식 계정 쿠폰 같은 시책, 그리고 “시나가와 경제신문”, “RETRIP” 등의 미디어 게재가 꼽힌다.

월 매출이 두 배가 된 국면에 단독 시책은 보이지 않는다

12월의 약 50만 엔에서 4~5월의 100만 엔 초과로, 약 반년 만에 매출은 두 배가 되었다. 다만 본인이 꼽는 요인은 하나가 아니다. 재방문객 확보, 인근 대학의 대면 수업 재개, 미디어 게재, 그리고 SNS와 쿠폰 같은 시책의 실행이 병렬로 이야기된다.

이 중 매장 쪽이 컨트롤할 수 있었던 것은 재방문객 만들기와 시책 부분이며, 대학의 대면 수업 재개는 외부 환경의 변화다. 창업이 2021년 11월이라는 것을 고려하면 코로나 시기로 인해 유동 인구가 완전히 회복되지 않은 시기에 시작해 회복 국면을 그대로 받아들인 측면이 작지 않다. 입지 선정에도 근거가 있다. 오사키·고탄다 지역에는 개별 크레페 가게가 부족해 수요에 비해 공급이 비어 있었다. 혼자 운영·5평이라는 최소 구성으로 그 공백에 들어간 것이 매출 상승세의 빠름을 설명한다.

결정적이었던 것은 흑자인 채로 평가 축을 바꾼 것

이 사례의 전환점은 매출이 아니라, 창업으로부터 8개월이 지나 사업으로서 흑자가 확정된 단계에서 점주가 “매장 창업이 목표라고 생각했지만 실제로는 목표가 아니었다”고 깨달은 순간이다. 숫자의 전환점(12월 50만 엔 → 4~5월 100만 엔 초과)과 의사결정의 전환점(흑자를 확인한 후 실패로 판단)은 이 사례에서 반대 방향으로 작용하고 있다.

본인이 꼽는 이유는 두 가지다. 하나는 자기 자신이 가게의 콘셉트가 되어 있어 가게를 떠날 수 없다는 것. 누군가에게 맡기려 해도 “자신이 콘셉트”라는 것이 장벽이 되어 위임이 성립하지 않는다. 주 5일 × 6시간, 실제로는 준비와 정리를 포함해 8시간의 구속이 이어지는 전제로 5년 10년 후, 35세가 된 자신의 인생상이 떠오르지 않았다고 한다. 또 하나는 혼자 운영이라 영업 중의 불안이나 일을 공유할 상대가 없는 고립이다. 무서운 경험을 해도 그것을 아는 사람은 자신뿐이라는 상태가 이어진다.

사업이 성장할수록 몸이 굳어지는 구조

왜 흑자가 문제 해결이 되지 못했는가. 구조를 분해하면 이 가게의 매출은 점주 본인의 가동 시간에 직결되어 있다. 5평·혼자 운영·주 5일 × 6시간이라는 제약 아래 월 100만 엔은 면적과 시간당 효율로서는 상당히 높다. 하지만 상한도 동시에 정해진다. 매출을 늘리는 수단은 가동 시간을 늘리거나 단가를 올리는 것에 한정되며, 사람을 고용해 확장하는 길은 “자신이 콘셉트”인 한 막혀 있다.

즉 매출이 늘면 늘수록 점주가 현장을 떠날 수 없는 이유가 강해진다. 속인성은 창업 초기에는 무기로 작용한다. 개인의 얼굴과 세계관이 그대로 차별화가 되어, 5평짜리 작은 가게라도 미디어에 다뤄지고 재방문객이 붙는다. 같은 속인성이 확장과 이탈 국면에서는 그대로 비용으로 바뀐다. 이 사례가 보여주는 것은 수익성의 문제가 아니라 설계의 문제다.

3개 채널 구성의 의미도 이 구조 안에서 보면 평가가 달라진다. 매장·배달·EC를 병행하는 것은 매출 상한을 매장의 입지와 영업 시간에서 분리하는 설계다. 5평짜리 가게 앞을 지나는 사람 수에는 한계가 있지만, 배달은 상권을 수 킬로미터 단위로 넓히고 EC는 지리적 제약을 없앤다. 12월 시점 합계 약 50만 엔이라는 숫자가 3개 채널의 합산으로 제시되어 있는 것은 창업 첫 달부터 단일 채널 의존을 피하고 있었다는 증거이기도 하다. 다만 어느 채널이든 크레페를 굽는 것은 점주 한 사람이다. 판매 창구를 늘려도 생산 측의 병목은 움직이지 않는다.

생활 면의 리스크를 외부화하고 있던 점도 놓칠 수 없다. 점주는 여러 프리랜서 업무를 병행하고 있어 개인으로서는 적자가 될 걱정이 없었다고 말한다. 초기 비용이 작고 다른 수입원이 있다는 이중의 안전판이 있었기 때문에, 흑자인 사업을 냉정하게 “실패”라고 평가할 여지가 생겼다. 생활비 전부를 가게에 의존하고 있었다면 같은 판단은 할 수 없었을 것이다.

재현할 수 있는 것, 재현할 수 없는 것

이식하기 쉬운 것은 매장 설계 쪽이다. 5평이라는 최소 면적, 혼자 운영, 매장 외에 배달과 EC를 병행하는 3개 채널 구성은 초기 비용을 8개월 만에 회수할 수 있는 수준으로 억제하면서 내점객 수의 상한을 매장에만 묶지 않는 형태가 되어 있다. 경쟁이 적은 지역을 고른다는 판단도 음식업에 국한되지 않고 통용된다.

재현하기 어려운 것은 창업 타이밍과 미디어 노출이다. 대면 수업 재개라는 유동 인구 회복은 다시 일어나는 종류의 사건이 아니며, “시나가와 경제신문”, “RETRIP”에의 게재는 23세가 혼자서 5평짜리 크레페 가게를 연다는 스토리성을 포함해 성립한 부분이 있다. 같은 시책을 같은 순서로 해도 노출의 양까지 재현할 수 있다고는 할 수 없다. 지역 미디어에 실리는지 여부는 가게의 완성도보다 “그 시기에 다룰 이유가 있는가”에 크게 좌우된다.

그리고 이 사례의 최대 교훈은 창업 전에 정해두었어야 할 논점이 “돈이 되는가”가 아니었다는 점에 있다. 점주는 흑자화된 후에 자신이 현장에 고정되는 구조와 5년 후 자신의 모습이 그려지지 않는다는 것을 깨달았다. 속인성을 무기로 삼을 것인가, 처음부터 뗄 수 있는 형태로 해둘 것인가는 인테리어나 자금 계획과 같거나 그 이상으로 창업 전에 답을 내놓아야 할 설계 항목이다.

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