30년 이어온 완전 예약제 안경점을 승계. 중개 담당자의 급사를 사이에 두고, 상담부터 성약까지 3년 8개월

양도액이 비공개인 승계 사례는 숫자가 얇은 만큼 넘겨 읽히기 쉽다. 하지만 이 사례에서 공개된 것은 금액보다 실무적으로 무거운 정보다──상담 개시부터 성약까지 3년 8개월이라는 소요 시간과, 그동안 상대 탐색 경로가 세 번 바뀌었다는 경위다. 기후현 다지미시에서 30년 이어온 안경점 “다지미 안경”이 나가노현 우에다시의 주식회사 미모토로 사업을 인계한 기록을 시계열로 분해한다.

승계까지 일어난 일

대형 체인이 와도 손님이 줄지 않은 가게

다지미 안경의 강점은 기사 전반에서 일관되게 “검안”과 “완전 예약제”로 집약된다. 다이라 씨는 고객 한 명 한 명에게 시간을 들여 시력 검사를 하고, 그 사람에게 맞는 안경을 만드는 것을 경영의 핵심으로 삼았다. 입지는 다지미시 중심가, 도자기 상인 건물주가 소유한 빌딩의 한 칸으로, 쇼핑 후 들르는 40대 후반 이상의 가족층이 주요 고객층이다.

주목할 점은 대형 안경 체인이 상권에 진출한 후에도 고객이 떠나지 않았다는 것이다. 안경 소매업은 가격과 속도로 싸우면 자본력이 있는 쪽이 유리해진다. 다지미 안경은 그 판에 올라타지 않고, 예약을 받아 시간을 들이는 반대 방향의 설계를 선택했다. 결과적으로 고객 단가의 높음이 강점으로 남았다. 개인 가게가 대형과 같은 상권에서 30년 살아남기 위한 조건이 이 한 점에 응축되어 있다.

은퇴 결단과, 상대를 찾지 못한 3년

다이라 씨가 은퇴를 생각하기 시작한 것은 50대에 접어들 무렵이다. 30대부터 40대의 20년간을 “아침부터 밤까지 상당히 일했다”고 돌아보며, “50대가 되고 나서는 업무량을 조금씩 줄이며 슬슬 은퇴하고 싶다는 생각이 들었습니다”라고 말한다. 여기서 단순히 폐업을 선택하지 않은 이유는 오랜 고객과 직원에 대한 영향을 우려했기 때문이었다.

문제는 결단 이후가 길었다는 것이다. 2020년 11월 기후현 사업승계·인계 지원센터에 상담했지만 NNDB에서 발굴된 3곳과의 교섭은 모두 성립하지 않았다. 다이라 씨 본인이 이유를 명확히 밝히고 있다. “이 일은 검안을 하든 안경을 조정하든 아무래도 손님과의 거리가 가까워집니다. 그래서 코로나 팬데믹 중 영업은 매우 힘들었습니다. 어느 안경점이나 자기 가게 경영으로 힘겨워, 새로 M&A로 가게를 인계받으려는 분위기가 아닌 시기였기에 상대를 찾는 데 시간이 걸렸습니다.”

매도자의 상품성이 나빴던 것이 아니라 동종업계 매수자 측에 살 여력이 없는 시기에 매물로 나왔다──이것이 3년이 걸린 첫 번째 요인이다. 시장 타이밍은 매도자가 고를 수 없다.

흐름이 바뀐 것은, 담당자를 잃은 2022년

방향이 바뀐 순간은 아이러니하게도 사고 같은 사건이었다. 개인 중개회사로 인계된 매물은 2022년 그 담당자가 급사하며 붕 뜨게 된다. 기후현 사업승계·인계 지원센터 총괄책임자인 후루카와 신이치로 씨는 그동안의 진행 방식이 “크게 변경할 수밖에 없었다”고 말한다. 그때 급히 소개된 것이 바톤즈였다.

그리고 바톤즈를 통해 소개된 것이 나가노현 우에다시의 주식회사 미모토다. 미야모토 다카시 씨는 사전에 바톤즈에 사업 탐색을 등록해 두었고, 양측의 매칭이 실현됐다. 후루카와 씨에 따르면 그 후는 “이야기가 순조롭게 진행되었다.”

여기서 작용한 구조는 명쾌하다. 현 센터가 가진 NNDB는 지역의 한정된 후보 풀에 대한 대조다. 반면 바톤즈는 매수자가 능동적으로 등록해 찾는 전국 규모의 풀이다. 다지미 안경을 산 것은 기후의 동종업계가 아니라 나가노현 우에다시의 회사였다. 담당자의 급사라는 불가항력이 없었다면 이 전환은 일어나지 않았고, 성약도 없었을 가능성이 높다. 전환점의 실체는 “끈질기게 교섭했다”는 것이 아니라 후보 풀 자체를 지역 한정에서 전국으로 바꾼 것이다.

매수자가 원한 것은 가게가 아니라 “예약제 노하우”

미야모토 씨의 동기는 점포 수의 덧셈이 아니었다. “다지미 안경 씨의 가장 큰 매력은 이 30년간 예약제로 경영을 계속해 온 것입니다. 저희도 예약제에 도전해 본 적이 있는데 좀처럼 잘 되지 않아서. ‘어떻게 하면 잘 될까?’ 하는 관심을 가진 것이 첫 계기였습니다.”

즉 인수 대상은 기후현 다지미시의 점포와 고객뿐만 아니라, 자사에서 시도했다가 실패한 운영 방식이 30년 동안 계속 움직이고 있는 실물이었다. 미야모토 씨 본인은 대학 졸업 후 주택회사에 4년 근무, 아버지의 권유로 27세에 미모토로 이직, 2020년 12월 32세에 대표 취임이라는 경력을 가지고 있다. 사장 취임 시 “1년에 한 번은 새로운 것에 도전하자”고 정하고, 2023년 우에다시 내에 신규 점포를 낸 다음 수가 M&A였다. 인수 후에 대해서는 “다이라 씨가 쌓아온 다지미 안경의 노하우를 다른 점포에도 살리면서”라고 말하며, 목표가 횡전개에 있음을 명언한다.

매도자 측의 선정 기준도 잘 맞아떨어졌다. 다이라 씨는 “안정적인 경영을 해주려면 안경점을 운영하는 법인이 사주는 것이 좋다고 생각했다”고 말하며, 면담 후 “꼭 이대로 진행되면 좋겠다고 절실히 생각했습니다”라고 말한다. 개인 회사원 출신이 아닌 동종업계 법인을 원하는 매도자와, 노하우 목적의 동종업계 법인. 매수자가 “싸게 얻을 수 있는 점포”가 아니라 “배우고 싶은 운영 방식”을 찾고 있었던 것이, 이 조합이 성립한 요인이다.

간과할 수 없는 한계

미야모토 씨는 선대 시절에도 다점포 전개에 도전했지만 “좀처럼 직원이 따라오지 않는 것이 과제였습니다”라고 문제를 인정한다. 예약제 노하우를 손에 넣어도 그것을 실행할 인재가 자라지 않으면 횡전개는 진행되지 않는다. 인수는 답의 절반에 불과하다.

또한 다이라 씨가 독립에 이르기까지의 축적──20세의 결심, 전문학교 재학 중 아르바이트로 자금 마련, 근무를 통한 기술 습득을 거쳐 30세에 개업──은 승계하는 쪽이 복제할 수 없는 부분이다. 다지미 안경의 가치 중 상당 부분은 다이라 씨 개인의 검안 기술과 인품에 결부되어 있다. 미야모토 씨도 “정말 인품이 좋고, 많은 고객이 팬이 되어 온 것이 납득된다”고 평가한다. 인품이 자산의 핵심인 사업을 승계할 때, 그 자산은 인계 순간 일부가 줄어든다.

무엇을 흉내 낼 수 있고, 무엇을 흉내 낼 수 없는가

흉내 낼 수 있는 것은, 상대를 찾지 못할 때 탐색 채널을 바꾼다는 발상이다. 지역 지원센터와 NNDB로 3곳이 불성립했던 매물이, 전국 매칭 플랫폼으로 옮기자마자 결정됐다. 같은 매물이라도 후보가 모여 있는 장소가 다르면 결과는 바뀐다. 승계 상담은 “한 번 어딘가에 냈다고 끝”이 아니다.

흉내 낼 수 없는 것은, 30년에 걸쳐 만든 고객과의 관계와 코로나 팬데믹이라는 시기의 우연이다. 특히 타이밍은 제어 불가능하다. 다이라 씨의 증언이 보여주는 것은 동종업계로의 매각은 동종업계의 경기에 좌우된다는 단순하지만 간과하기 쉬운 사실이다. 승계를 고려한다면, 매수 후보 업계가 체력이 있을 때 움직이는 것이 유리하다.

다이라 씨는 현재 “이제부터는 동경하던 은퇴 생활이네요. 캐나다와 뉴질랜드에 지인이 있으니 천천히 그쪽에 놀러 가보고 싶습니다”라고 말한다. 3년 8개월은 길지만, 폐업이라는 선택과 비교했을 때의 차이는 고객·직원·그리고 본인의 은퇴 후 풍경 모두에 미치고 있다.

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