직원 2명의 마케팅 회사가 커피 스탠드를 인수. 채용 전에 결단해 5개월간 휴업했다

M&A 성공 사례 인터뷰에서 매수자가 자신의 판단 실수를 이토록 구체적으로 이야기하는 예는 드물다. 실사를 실시하지 않은 것, 변호사 상담이 늦어진 것, 그리고 매장을 맡길 스태프를 채용하기 전에 사버려서 결과적으로 약 5개월간 가게를 닫아 둔 것. 주식회사 Ansatz의 대표 고가 씨는 그 모든 것을 말로 표현하고 있다. 양도 금액은 비공개지만, 의사결정 순서가 실적에 어떻게 되돌아오는지를 보기에는 충분한 재료가 갖춰져 있다.

매수자와 대상 사업

인터뷰는 2024년 8월에 공개되었으며, “5월 리뉴얼 오픈 이후”의 상황이 이야기되는 것으로 보아 인수는 2023년 12월, 재개는 2024년 5월로 추정된다. 양도 금액과 매장의 매출 규모는 모두 공표되지 않았다. 고가 씨 본인도 “매출은 아직 사업이라 부를 만한 규모가 아닙니다”라고 말한다.

왜 마케팅 회사가 커피 스탠드를 샀는가

고가 씨는 디지털 마케팅 벤더에서 커리어를 시작해, 이직 후에는 영업, 인사이드 세일즈, 고객 성공, 사업 개발 등 비즈니스 사이드 전반을 경험했다. 30세를 넘긴 시점과 코로나19가 겹쳐 “만약 실패하더라도 아직 다시 시작할 수 있는 나이구나”라고 생각해 2021년에 Ansatz를 창업했다.

인수 동기는 두 겹이다. 표면적인 이유는 마케팅 지원 고객 중 로컬 비즈니스를 전개하는 기업이 있어, 직접 매장을 운영한 경험이 본업의 이해로 직결된다는 것이다. 더 깊은 이유는 경영 철학 쪽에 있다. “사업이나 조직의 급성장을 노리는 스타트업식 싸움법은 저희에게 맞지 않는다고 느꼈습니다.” 주변의 고민을 안은 사람이나 기업의 과제 해결을 도우면서 가능한 한 오래 지속하는——그 스타일이 “지역에 뿌리내려 사랑받고 오래 지속되는 가게를 만드는 로컬 비즈니스와 비슷한 감각”이라고 느꼈다고 한다.

매물 조건은 업태를 좁히지 않고 개선 여지와 저고정비의 두 축. 커피 스탠드는 임대료가 발생하지만 저렴하게 억제되어 있어 검토 대상이 되었다.

결정적이었던 것은 “채용보다 먼저 샀다”는 순서

이 사례의 전환점은 인수의 성립 그 자체보다, 사기로 결정한 시점에 스태프를 단 한 명도 확보하지 못했다는 판단에 있다.

매도자는 스스로 매장에 섰다. 고가 씨는 본업이 있어 매장에 설 수 없다. 즉 승계 순간에 매장을 운영할 사람이 제로가 되는 구조였다. 그것을 알면서도 그는 “신속하게 결단하고 움직이는 것을 중요시했던 것도 있어, ‘어떻게든 되겠지’라는 마음으로 채용을 하기 전에 구매를 결단했습니다”라고 말한다.

결과는 명확한 숫자로 나왔다. 12월에 구매한 후 재오픈하는 5월까지 매장은 계속 준비 상태였다. 약 5개월의 영업 중단이다. 원인도 본인이 특정하고 있다. “저는 외식업계 경험자가 아니기 때문에 ‘어떤 스킬셋의 사람을 채용하면 매장을 맡길 수 있는지’를 몰라 채용 활동에 나서는 행동이 늦어져 버렸습니다.”

전후로 무엇이 사라졌고 무엇이 사라지지 않았는지를 나누어 볼 필요가 있다. 사라진 것은 5개월분의 매출과 그동안에도 계속 발생한 임대료다. 사라지지 않은 것은 사업 가치 그 자체다. 재개 후 매출은 협상 시 매도자로부터 들었던 수준으로 거의 회복되었다.

5개월 닫아도 손님이 돌아온 이유

매출이 돌아온 것 자체를 “운이 좋았다”로 정리하면 배울 것이 없다. 회복이 효과를 낸 조건은 세 가지로 분해할 수 있다.

업태부터가 대체되기 어렵다. 디카페인 전문이며, 카페인을 섭취할 수 없는 고객 (커피 알레르기가 있는 사람, 카페인이 힘든 사람, 임산부) 에게 근처에 동등한 선택지가 많다고 보기는 어렵다. 대체가 쉬운 상권이라면 5개월의 공백으로 고객은 다른 가게로 옮겨가 그대로 돌아오지 않는다. 니치함이 휴업 내성으로 작용했다.

맛은 바꾸지 않았다. 메뉴는 기본적으로 매도자의 레시피를 이어받았으며, 신메뉴(아포가토나 망고 판나코타 주스 등)는 여름을 위한 추가로 얹었을 뿐이다. 고가 씨는 협상 단계에서 “생각을 이어받으면서 지금까지 매도자님이 쌓아 온 것을 바탕으로 운영해 나가고 싶다”고 전했고, 실제로 그대로 운영했다. “또 오픈했구나” “스태프가 바뀌었네”라고 알아채면서도 계속 다니는 손님이 있었던 것은 가게의 동일성이 유지되었기 때문이다.

더한 것은 매도자에게 없던 능력이다. 웹사이트를 새로 만들어 “어떤 가게인지”가 누구에게나 전달되는 내용으로 바꾸고, 본격적인 촬영으로 사진을 교체하고, 보도자료를 내어 취재로 연결했다. 개인 경영 커피 스탠드가 가장 갖기 힘든 것이 이 발견의 도선이며, 디지털 마케팅 회사에게는 본업 그 자체다. 인수 대상을 “자사의 강점이 직접 효과를 내는 영역”에서 고른 효과가 여기 나타난다.

그리고 채용은 최종적으로 구인 매체가 아니라 업계 동료의 소개로 해결되었다. “이번에 커피 스탠드를 시작할 예정이라서”라고 이야기했더니 카페에서 아르바이트를 하는 여성을 소개받았다. “언젠가는 자신의 가게를 갖고 싶다”는 본인의 지향을 확인한 뒤 채용해 “자기가 좋아하는 대로 매장을 운영해도 된다”며 재량까지 함께 맡겼다. 현재는 그녀가 혼자서 매장을 운영하고 고가 씨는 주 1회 정도 얼굴을 내미는 체제다. 오너가 매장에 서지 않는 소형 점포를 성립시키려면 감독이 아니라 재량의 위임이 필요하다는 구조가 여기 드러난다.

본인이 반성으로 꼽는 것

고가 씨는 협상 자체는 순조로웠다고 하면서도 두 가지를 명확한 반성으로 이야기한다. 하나는 고문 변호사 상담 타이밍이 늦어져 계약서 작성을 급하게 진행하게 된 것. 다른 하나는 실사를 하지 않은 것이다. “안건의 금액 규모가 그렇게 크지 않았던 것도 있어 특별히 실사 등도 하지 않고 구매를 결단했는데, 원래대로라면 자산 내용 등을 잘 확인해서 금액이 타당한지 판단하는 프로세스를 거치거나 리스크 관리를 하는 과정을 제대로 해야 했을 것이라고 생각합니다.”

작은 거래니까 조사하지 않아도 된다는 판단은 금액의 리스크는 낮추지만 시간의 리스크는 낮추지 않는다. 실제로 이 사례에서 가장 비싸게 먹힌 것은 인수 가격이 아니라 5개월의 공백이었다.

재현 가능한 부분과 불가능한 부분

재현 가능한 것은 설계 사고방식이다. 고정비의 낮음으로 매물을 걸러내는 것. 자사의 기존 능력이 직접 효과를 내는 영역을 사는 것. 매도자와 가치관이 가까운 것을 조건으로 두는 것, 고가 씨는 “자신의 가치관과 매도자님의 가치관이 너무 먼 M&A는 하지 않는 게 좋을 것 같다”고 말하며, 금액이 작은 M&A일수록 사업에 담은 생각이나 바꾸지 않았으면 하는 부분을 물어 자신의 생각과 맞춰보는 과정이 중요하다고 지적한다. 그리고 점장에게 재량을 넘겨 부재 운영을 성립시키는 것.

재현하기 어려운 것은, 우선 소개로 적임의 점장을 찾은 것이다. 이는 고가 씨 본인이 채용의 실패를 인정하는 영역이며 운의 요소가 크다. 다음으로 5개월의 무수입을 버틸 수 있었던 것은 본업인 디지털 마케팅 사업이 매년 약 150%로 성장하고 있었기 때문으로, 이 매물 하나만으로 생계를 유지하고 있었다면 같은 판단은 할 수 없었을 것이다. 니혼바시라는 입지와 디카페인 전문이라는 틈새도 찾는다고 발견되리라는 보장은 없다. 향후 전망으로 나오는 원두 정기 배송도 “규약 책정이나 배송 체제 등 생각해야 할 것이 많아 아직 충분히 시간을 들여 생각하지 못했다”는 단계에 머물러 있다.

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