仅2名员工的营销公司收购咖啡摊,雇人前先做决定,停业了5个月

在并购成功案例访谈中,买方能把自己的判断失误讲得如此具体的例子并不多见。没有实施尽职调查、咨询律师的时间过晚,以及在雇用能托付店铺的员工之前就买下了店,结果导致店铺关闭长达约5个月——株式会社Ansatz的代表古贺先生把这一切都讲了出来。转让金额虽未公开,但要观察决策顺序如何反映在业绩上,已有足够的素材。

买方与收购对象

访谈于2024年8月公开,由于其中提到的是”5月重新装修开业后”的情况,可推知收购发生在2023年12月,重开业则在2024年5月。转让金额和店铺的销售规模均未公开。古贺先生本人也表示:“我们的销售额还远称不上是一项事业的规模。”

为什么营销公司会买下咖啡摊

古贺先生的职业生涯始于数字营销供应商,转职后经历了营业、内勤销售、客户成功以及事业开发等业务侧的各个方面。在他刚过30岁之时,正好赶上疫情,他心想”如果失败了,自己还处在能重新来过的年纪”,于是在2021年创立了Ansatz。

收购的动机有两层。表层的理由是,营销支持业务的客户中有从事本地商业的企业,而自己亲自经营一家店铺积累的经验,能直接帮助理解本职业务。更深层的理由则在经营哲学上。“像初创企业那样一味追求组织和事业急速增长的打法,我觉得并不适合我们。“帮助身边有烦恼的人和企业解决课题,同时尽可能长久地做下去——他觉得这种风格,“与那种扎根于地方、被人喜爱、长期经营的本地生意有相似之处”。

项目的条件是不限业态,以改善空间和低固定成本这两个维度为准。咖啡摊虽然需要支付店租,但因租金被压得很低,所以被纳入了考虑对象。

决定性因素是”先买后招”这一顺序

这个案例的转折点,不在于收购本身的成立,而在于决定收购之时一名员工都还没确定下来这一判断。

卖方原本自己站在店里经营。古贺先生因为有本职工作,无法亲自站在店里。也就是说,在承接的那一刻,店铺就面临着无人经营的结构。尽管明知如此,他还是表示:“因为我很重视迅速决断、迅速行动,所以抱着’总会有办法’的想法,在招聘之前就决定了收购。”

结果以明确的数字呈现了出来。从12月购入到次年5月重新开业,店铺一直处于准备状态。这是约5个月的停业。原因他本人也已确定:“因为我不是餐饮业出身,不知道’该招什么样技能的人才能把店托付出去’,结果招聘行动的开展被延误了。”

有必要分开来看前后什么被损失了、什么没有被损失。损失的是5个月的销售额,以及这期间持续产生的房租。没有损失的是事业价值本身。重开业后的销售额,已恢复到与谈判时从卖方那里听到的水平大致相当。

为什么关店5个月客人还会回来

如果把销售额恢复这件事简单归为”运气好”,就学不到东西。促成恢复的条件可以拆解为三点。

第一,业态的可替代性低。这是一家专营低咖啡因咖啡的店铺,对不能摄入咖啡因的客人(对咖啡过敏的人、不耐咖啡因的人、孕妇)而言,附近同等规模的选择恐怕不多。如果是替代性容易的商圈,5个月的空白会让顾客转向其他店铺,并从此不再回头。正是这种小众定位,反而成了抵御停业冲击的资本。

口味则没有去动。菜单基本沿用了卖方的配方,新菜品(如阿芙佳朵、芒果奶昔等)是作为夏季新品追加的。古贺先生在谈判阶段就表示”希望在延续这份心意的同时,以卖方一直以来打造的东西为基础进行经营”,实际运营也确实照此执行。有顾客一边留意到”啊,又开门了呀""店员换人了呢”,一边继续光顾,正是因为店铺的同一性得以保留。

还有一点:买方补上了卖方所不具备的能力。他们重新打造了网站,让”这是一家什么样的店”能让任何人都一目了然,用正规的拍摄替换了照片,并发布新闻稿促成媒体报道。个人经营的咖啡摊最缺乏的正是这种被发现的渠道,而这恰恰是数字营销公司的本职所在。从”自身优势能够直接发挥作用的领域”中选择收购对象,其效果在此处显现了出来。

至于招聘,最终不是通过招聘媒体,而是通过工作伙伴的介绍解决的。当他谈起”最近打算开一家咖啡摊”时,对方介绍了一位在咖啡馆打工的女性。在确认她本人”将来想拥有自己的店”这一志向后予以录用,并连同经营裁量权一起托付给她:“你可以按自己喜欢的方式经营这家店。“目前由她一人独立经营店铺,古贺先生每周露面一次左右。要让业主不必长驻店头的小型店铺得以成立,这里体现出的结构是:需要的不是监督,而是裁量权的下放。

本人所反省的地方

古贺先生表示谈判本身进展顺利,但明确列举了两点反省。一是咨询法律顾问的时机偏晚,不得不加快节奏赶制合同文件。二是没有进行尽职调查。“因为这次项目的金额不算太大,所以我在没有特别进行尽职调查等工作的情况下就决定了购买,但我认为本来应该扎实确认资产内容之类,走一遍判断金额是否合理的流程,并做好风险管理才对。”

金额小就不用调查的判断,虽然降低了金额上的风险,却没有降低时间上的风险。事实上,这个案例中代价最大的不是收购价格,而是那5个月的空白。

能复制的部分,以及无法复制的部分

能复制的是设计思路本身。以固定成本的高低来筛选项目、收购自身既有能力能直接发挥作用的领域、把与卖方价值观相近作为条件之一，古贺先生表示:“如果自己的价值观和卖方的价值观差得太远,这种并购还是不做为好。“他还指出,金额越小的并购,越需要问出对方在事业中倾注的心思以及不希望被改变的地方,并与自己的想法进行磨合。此外,把裁量权交给店长以维持无人在场经营,这一点也能借鉴。

难以复制的,是恰好通过介绍找到了合适的店长。这属于古贺先生本人也承认招聘失败的领域,运气成分很大。能够承受5个月无收入这一点同样难学,因为本职的数字营销事业每年约以150%增长,若单靠这个项目维持生计,就无法做出同样的判断。日本桥这一地段和低咖啡因这一小众定位,也未必能靠寻找就找到。展望中提到的豆子定期配送服务,目前仍停留在”需要制定规约、配送体制等诸多事项尚未考虑,还未能充分投入时间”的阶段。

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