nicott:600万日元买下的濒临倒闭美睫店,做到21家门店、年营收约8亿日元

600万日元买下的一家门店,在采访时点已经变成直营15家加加盟6家,仅美睫业务的年营收就约8亿日元。既然能长到这个规模,买的时候大概是笔不错的生意吧。出处把这个判断正面推翻了。在M&A平台TRANBI于2023年10月10日发布的成交者访谈中,买方、株式会社nicott代表田村雅也说自己「完全没有在意业绩」,还补了一句「就算同样的案子今天再出现,现在的我百分之百不会买」。

买的地方也不是TRANBI。田村是在一个近乎个人运营的小型M&A网站上看到这家美睫店,直接联系卖方成交的。他放到TRANBI上的,是后文要讲的加盟制补习班。

600万日元买到了什么

按nicott的公司简介,公司成立于2016年12月,资本金800万日元,地址在大阪市北区中津。田村曾在船井综合研究所做美发沙龙专门咨询,之后独立,主业至今仍是面向美容沙龙经营者的咨询。收购美睫店是为了「开展以M&A为主轴的咨询业务」而交的学费,属于新事业,最初的打算是重建后卖掉。

他买的不是业绩,是地址。田村只在梅田、天王寺、难波这样的闹市区找案子,条件是所在区域能指望客流、有重建的可能。明知买贵了还出600万日元,他的解释是速度:问诊表一类的工具、用什么产品、怎么保管,这些沙龙运营的细节可以整套接手,比从零搭建快。

顺带纠正一处数字。TRANBI的标题打的是「营收100倍!」,但正文的数字是从约1,000万日元到约8亿日元,也就是80倍。采用访谈正文的数字。

「没有员工,也打不了广告」

交接过程很难看。谈判时写进文件的「提供招聘方面的支持」条款没有兑现,居中的中介以没有法律强制力为由把事情压了下去,田村只能通过减价请求拿回约20万日元。说好有3名员工,揭开一看实际也只有1人。另外两人只是挂着名,交接后一次也没来过。而留下的那一位也说了想辞职。

真正致命的是客源。当时这家店九成以上的客人来自Hot Pepper,一条与过敏有关的评价出现后,刊登被停了半年。涉及的施术发生在收购之前,但评价是在他接手一个月后进来的。用他自己的话说:「店是买下来了,可是没有员工,也打不了广告。」

这笔交易里最贵的并不是600万日元这个价格,而是写进合同却一日元都没兑现的支持条款。任何把卖方人力支援算进去的计划,在条款被确认没有强制力的那一刻就垮掉了。比起争论价格是否合理,更该先看条款不被履行时还剩下什么。这才是这次交接暴露出来的结构。

一条规则:加项金额的10%返给员工

半年里丢掉九成客源,亏损是确定的。田村认了,把精力转到能留下东西的动作上:试别的集客方法,把对到店客人的接待彻底重做一遍。他回忆说「诀窍基本上就是那段时间成形的」。

核心是两个决定。一是决定积极向到店客人推荐加项菜单。当时店里也在Groupon上挂着,提前买了低价券的客人到店一日元都不用付,反而留出了升级睫毛材质、加护理的空间。二是定下把卖出的加项金额的10%返给员工的规则。营收起初完全没动,后来慢慢改善,客单价一路上去。

效果不只在钱上。田村说,沙龙员工心里有一份骄傲:「不想做低单价的活,想提供高单价的服务。」客单价上来之后,员工自己开始认为「我们是高单价沙龙」,这后来成了公司的文化。采访时点有一位26岁的女性员工月收入达到70万日元。

工资制度同时也被摊开。美容行业的工资计算和评价制度往往是黑箱,田村把它们全部贴在后场,让每个人都能自己算出自己的工资。返还分好几层:加项销售的部分、整体营收的部分、一人接待7位以上客人的部分。这和沙龙常见的把营收的40%到50%返还的抽成方式设计不同。他说目标是「让人想多接客的机制、让人想提加项的机制」。

田村把增长的功劳归给三件事:集中开店、录用无经验者、八成经营。但数字的顺序不是这样排的。客源死掉的那半年里做出来的是单价和报酬的设计,开店战略是复制它的那一段。编辑部的读法是:这次重建的内容不是客源恢复,而是把报酬重新接线成「越提案、工资越多」。

只在四个车站开店

进入复制阶段之后的每一步,都在往「不铺开」的方向使劲。

开店区域只有梅田、天王寺、难波和京桥,甚至有在同一栋楼里用不同店名开的店。多数经营者嫌商圈重叠而避开同一区域,田村的算法相反:如果Hot Pepper上梅田区域挂着200家沙龙,其中一半大概是盈利的,那就说明存在100家店的市场。店挨得近,员工调动也容易通过,而辞职原因里占大头的人际关系问题,可以靠换店解决。

他不开大店。固定费变大、风险跟着上升,他明知小店的固定费率更高也选小店。小店也更容易关掉。他的经验是不起争执的人数上限是四五人,这条也决定了单店的规模。

招聘上积极录用无经验者,完全不看技能,因为有一套让新手也能做出营收的机制。比起有独立倾向的熟手,他更想要能长期干下去的人。直营15家店的招募和面试全部由田村一个人做。他打出的旗号是「八成经营」,不要求员工使出100%或120%,也不让店与店之间竞争。采访时点反而出现了相反的副作用:工资意识变强的员工用力过猛,他正在提议把每周休息从两天加到三天。

总部只有田村一个人。开店、招聘、会计都是他自己做,外包的只有工资计算。在一个人管21家店的结构里,增长的瓶颈既不是物业也不是资金,而是他本人的时间。系统化已经走到有的店靠邮件往来就开起来了,但他明说面试这件事短期内不会交给任何人。

同一个人,在补习班上两年亏掉1,700万日元

只看买方这边的成功,会以为这是一套照着做就能重来的故事。失败就排在同样的两年里。

决定把沙龙做成加盟体系时,田村为了从内部吸收成长中FC的诀窍,加盟了一家学习塾FC。最初投入约1,000万日元,经营了将近两年,累计亏损约1,700万到1,800万日元。出售时只收回300万日元,当作学费放手了。找到那位买家的地方就是TRANBI。

他自己给出的失败原因是商业模式的差别。美容沙龙是客人不断累积的类型,补习班则在3月、4月一次性招满,1月、2月毕业后又回到零。这个周期不适合他。加上FC总部的集客模拟没有兑现,加盟店增加太多,单店的集客数早就变薄了。他还写道:「因为对扩大营收失去了兴趣,结果最关键的集客完全做不起来。」

600万日元的收购和1,700万日元的亏损,是同一个人在同一段时期做出的判断。差别不在行业知识的多少,而在于自己对那门生意的营收有没有动力。

8亿日元没有细分，亏损的半年靠主业撑住

采访是2023年10月的时点,约8亿日元和21家店都是美睫业务整体的数字。直营与加盟的构成、利润、单店营收都没有公开。600万日元是否合理,当事人已经用「现在的我百分之百不会买」否定了,所以从这个案例里拿不到关于定价的正确答案。而且他能在停止刊登的半年里扛着亏损,是因为他把案子控制在主业咨询收入能覆盖亏损的范围内。田村自己说:「绝对不能把M&A做成生死之战。」

延伸阅读

在日本小型M&A的买方这一侧,价格区间往往就等于承接的重建难度。把从无业状态起步、靠约20次买入申请的记录积累百万日元级案子成为三家事业主的例子,与以200万日元承接埼玉一家沙龙、从名古屋远程经营的51岁上班族的案例,再和本文的600万日元并排看,各个价格带承接的重建分量就显出来了。

收购之后事业立刻停摆,也不只发生在这一例。两名员工的营销公司买下一家咖啡站,结果停业五个月,处理的是同一个问题:交接之后的空白要怎么填。