nicott, 600만 엔에 산 망해가던 속눈썹 연장 살롱이 21개 매장·연매출 약 8억 엔으로

600만 엔에 산 매장 하나가 취재 시점에 직영 15개와 가맹 6개, 속눈썹 사업만으로 연매출 약 8억 엔이 되어 있다. 여기까지 커졌으니 살 때부터 물건이 좋았겠지 싶다. 출처는 그 해석을 정면으로 부정한다. M&A 플랫폼 TRANBI가 2023년 10월 10일에 공개한 성사자 인터뷰에서, 매수자인 주식회사 nicott 대표 다무라 마사야 씨는 “실적 쪽은 전혀 신경 쓰지 않았습니다”라고 말하고, 거기에 “같은 안건이 지금 나와도 지금의 저라면 100% 사지 않습니다”라고 덧붙인다.

산 곳도 TRANBI가 아니었다. 다무라 씨가 이 살롱을 발견한 것은 개인이 운영하는 수준의 소규모 M&A 사이트였고, 직접 문의해 사들였다. TRANBI에 올린 쪽은 뒤에 나오는 가맹 학원의 매각이다.

600만 엔으로 산 것

nicott의 회사 개요에 따르면 설립은 2016년 12월, 자본금 800만 엔, 소재지는 오사카시 기타구 나카쓰다. 다무라 씨는 후나이종합연구소에서 미용실 전문 컨설팅을 하다 독립했고, 본업은 지금도 미용 살롱 경영자를 대상으로 한 컨설팅이다. 속눈썹 살롱 인수는 “M&A를 주축으로 한 컨설팅을 펼치기” 위한 수업료로 시작한 신규 사업이었고, 애초 계획은 재건해서 파는 것이었다.

그가 산 것은 실적이 아니라 주소다. 다무라 씨가 찾던 것은 우메다, 덴노지, 난바 같은 번화가의 안건이었고, 조건은 집객을 기대할 수 있고 재건 가능성이 있는 지역에 있느냐였다. 비싸게 잡는 줄 알면서 600만 엔을 낸 이유도 속도라고 설명한다. 문진표 같은 도구류, 어떤 제품을 쓰는지, 어떻게 보관하는지 같은 살롱 운영의 세부를 통째로 넘겨받는 편이 처음부터 만드는 것보다 빠르다는 판단이었다.

숫자 하나는 바로잡아 둔다. TRANBI의 기사 제목은 “매출 100배!”라고 뽑혀 있지만, 본문의 숫자는 약 1,000만 엔에서 약 8억 엔이므로 80배다. 이 사이트는 인터뷰 본문의 숫자를 쓴다.

“직원도 없고 광고도 못 낸다”

인계는 험했다. 협상 때 서면에 넣은 “인재 채용 지원을 한다”는 조항은 이행되지 않았고, 중개한 회사는 법적 강제력이 없다는 논리로 상황을 정리해 버렸다. 다무라 씨가 할 수 있었던 것은 감액 청구로 약 20만 엔을 깎은 것뿐이다. 다음으로, 3명이라고 들었던 직원이 사실상 1명이었다. 나머지 둘은 이름만 걸려 있었고 인계 뒤로는 한 번도 출근하지 않았다. 그리고 남은 한 명에게서도 그만두고 싶다는 말을 들었다.

결정타는 집객이었다. 당시 이 매장은 집객의 90% 이상을 핫페퍼에 의존하고 있었는데, 알레르기 관련 후기가 올라오면서 반년간 게재가 정지됐다. 문제가 된 시술은 인수 이전의 일이었지만, 후기가 들어온 것은 인수 한 달 뒤였다. 본인의 말은 이렇다. “사긴 샀는데 직원도 없고 광고도 못 내고.”

이 안건에서 가장 비쌌던 것은 600만 엔이라는 가격이 아니다. 계약서에 써 놓고 1엔어치도 움직이지 않은 지원 조항 쪽이다. 매도자의 인력 지원을 계산에 넣은 계획은, 그 조항에 강제력이 없다는 사실이 확인되는 순간 무너진다. 가격이 적정했는지를 따지기 전에, 조항이 이행되지 않았을 때 무엇이 남는지를 먼저 보는 편이 낫다. 이 인계가 드러내는 구조가 그것이다.

옵션 금액의 10%를 돌려준다는 한 줄

반년 동안 집객의 90%를 잃는 이상 적자는 확정이다. 다무라 씨는 그것을 받아들이고 다음으로 이어지는 행동으로 방향을 틀었다. 다른 집객 방법을 시험하고, 내점한 손님을 대하는 방식을 철저하게 다시 짰다. 본인은 “노하우는 이 시기에 거의 완성됐다”고 돌아본다.

중심에는 두 가지 결정이 있었다. 하나는 내점 고객에게 옵션 메뉴를 적극적으로 제안하기로 정한 것. 당시에는 그루폰에도 게재하고 있어서 미리 저가 티켓을 산 손님은 매장에서 1엔도 내지 않았고, 그래서 더 좋은 모질의 속눈썹이나 트리트먼트를 얹을 여지가 있었다. 다른 하나는 팔린 옵션 금액의 10%를 직원에게 돌려주는 규칙을 만든 것이다. 매출은 처음에 전혀 늘지 않았지만 서서히 개선됐고 객단가가 올라갔다.

효과는 금액에만 나타나지 않았다. 살롱 직원에게는 “낮은 단가의 시술은 하고 싶지 않다, 높은 단가의 서비스를 제공하고 싶다”는 자존심이 있다고 다무라 씨는 말한다. 단가가 오르자 직원들 스스로 “우리는 고단가 살롱”이라고 인식하게 됐고, 그것이 회사의 문화가 됐다. 취재 시점에는 월수입 70만 엔에 이른 26세 여성 직원도 있다.

급여 제도도 같이 열었다. 미용업계에서는 급여 계산이나 평가 제도가 블랙박스가 되기 쉬운데, 다무라 씨는 그것을 전부 백야드에 붙여 두고 직원이 자기 급여를 직접 계산할 수 있게 했다. 환원은 옵션 판매분, 전체 매출분, 한 명이 7명 이상의 손님을 받은 분으로 여러 층으로 나뉘어 있어서, 매출의 40~50%를 돌려주는 흔한 퍼센트백과는 설계가 다르다. 노린 것은 “손님을 받고 싶어지는 구조, 옵션을 제안하고 싶어지는 구조”라고 본인은 설명한다.

다무라 씨는 성장의 요인으로 집중 출점, 미경험자 채용, 8할 경영 세 가지를 꼽는다. 다만 숫자의 순서는 그렇게 늘어서 있지 않다. 게재가 멈춰 집객이 죽은 반년에 만들어진 것은 단가와 보수의 설계이고, 출점 전략은 그것을 복제하는 단계의 이야기다. 이번 재건의 내용은 집객의 회복이 아니라 제안할수록 급여가 늘어나는 배선이었다고 편집부는 읽는다.

출점하는 역은 네 곳뿐

복제 단계에 들어간 뒤의 수는 전부 넓히지 않는 방향으로 듣는다.

출점 지역은 우메다, 덴노지, 난바, 교바시뿐이고, 같은 건물에 다른 점명으로 낸 매장까지 있다. 상권이 겹치는 것을 꺼려 같은 지역을 피하는 경영자가 많지만 다무라 씨의 계산은 반대였다. 핫페퍼에 우메다 지역으로 200개 매장이 실려 있다면 그중 절반은 이익이 나고 있을 테니, 100개 매장분의 시장이 존재한다는 것이다. 가까우면 직원 이동도 통과시키기 쉽고, 퇴사 이유의 대부분을 차지하는 인간관계 문제도 배치 전환으로 받아낼 수 있다.

큰 매장은 만들지 않는다. 고정비가 커지고 리스크가 올라가기 때문이고, 고정비 비율은 소형 매장 쪽이 높다는 것을 알면서 그쪽을 고르고 있다. 작으면 닫기도 쉽다. 다툼이 일어나지 않는 인원은 최대 4~5명이라는 경험칙도 매장의 상한을 정하고 있다.

채용은 미경험자를 적극적으로 쓰고 기술은 보지 않는다. 미경험자도 매출을 낼 수 있는 구조가 있기 때문이고, 독립 지향이 강한 경력자보다 오래 일할 사람을 고른다는 방침이다. 직영 15개 매장의 모집도 면접도 다무라 씨 혼자 한다. 내건 것은 “8할 경영”으로, 직원에게 100%나 120%를 요구하지 않고 매장 간 경쟁도 시키지 않는다. 취재 시점에는 급여 의식이 높아진 직원이 너무 열심히 한다는 반대 방향의 부작용이 나와서, 주 2일 휴무를 3일로 늘리는 제안을 검토하던 단계였다.

본부 인원은 다무라 씨뿐이고 매장 개발도 채용도 경리도 본인이 하며, 외주는 급여 계산뿐이다. 21개 매장을 본부 1명으로 돌리는 이 구조에서 성장의 속도를 제한하는 것은 물건도 자금도 아니라 다무라 씨의 시간 그 자체다. 메일만 주고받고 연 매장이 있을 만큼 구조화는 진행됐지만, 채용 면접만큼은 당분간 누구에게도 넘기지 않겠다고 본인이 못 박는다.

같은 사람이 학원에서는 2년에 1,700만 엔을 잃었다

매수자 쪽의 성공만 읽으면 재현 가능성 이야기로 보이지만, 실패가 같은 2년 안에 나란히 있다.

다무라 씨는 가맹 전개를 결정했을 때 성장하는 FC의 노하우를 들여오려고 학습 학원 FC에 가맹했다. 처음에 약 1,000만 엔을 넣고 2년 가까이 경영했으며 누적 적자는 약 1,700만~1,800만 엔이었다. 매각 때 회수한 것은 300만 엔뿐이고 수업료로 여기고 손을 뗐다. 그 매수자를 찾은 곳이 TRANBI였다.

잘되지 않은 이유로 본인이 드는 것은 비즈니스 모델의 차이다. 미용 살롱은 손님이 쌓여 가는 형태지만, 학원은 3월과 4월에 학생이 한꺼번에 늘고 1월과 2월의 졸업으로 다시 제로로 돌아간다. 이 사이클이 맞지 않았다. 게다가 FC 본부의 집객 시뮬레이션은 맞지 않았고, 가맹점이 너무 늘어 매장당 집객 수는 이미 얇아져 있었다. 본인은 “매출 확대에 대한 흥미를 잃어버린 결과, 가장 핵심인 집객을 전혀 하지 못했습니다”라고도 쓰고 있다.

600만 엔의 인수와 1,700만 엔의 손실은 같은 사람이 같은 시기에 내린 판단이다. 차이는 업종 지식의 양이 아니라, 자기가 그 매출을 늘릴 동기를 가질 수 있는 사업이었는지에 있었다.

연매출 8억 엔의 내역은 없고, 적자의 반년은 본업이 받쳤다

취재는 2023년 10월 시점이고, 연매출 약 8억 엔도 21개 매장도 속눈썹 사업 전체의 숫자다. 직영과 가맹의 내역, 이익, 매장당 매출은 모두 공개되지 않았다. 인수액 600만 엔이 타당했는지는 본인이 지금이라면 사지 않는다고 부정한 그대로이며, 이 사례에서 얻을 수 있는 것은 값 매기기의 정답이 아니다. 그리고 게재 정지의 반년을 적자인 채 버틸 수 있었던 것은, 본업인 컨설팅 매출로 적자를 덮을 수 있는 범위로 안건을 좁혀 두었기 때문이다. 다무라 씨 본인도 “살지 죽을지의 승부를 M&A로 하면 절대 안 된다”고 말한다.

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일본의 스몰 M&A에서 매수자 쪽은 가격대가 그대로 떠안는 재건의 무게가 된다. 무직 상태에서 100만 엔대 안건을 쌓아 세 개 사업의 오너가 된 약 20건의 매수 신청 기록, 200만 엔에 사이타마의 살롱을 승계해 나고야에서 원격으로 돌리는 51세 직장인의 사례, 그리고 600만 엔인 이 건을 나란히 놓으면 가격대별로 떠안는 재건의 무게가 다르다는 것이 보인다.

인수 직후에 사업이 멈추는 이야기도 이 건만이 아니다. 직원 2명의 마케팅 회사가 커피 스탠드를 사서 5개월 휴업을 끼운 사례는 인계 직후의 공백을 어떻게 메울지라는 점에서 같은 문제를 다룬다.