15년 이어온 가사대행 사업, 희망가 8,000만 엔에 4,500만 엔으로 성사 — 4사 경쟁을 이긴 것은 최고 입찰가가 아니었다

사업을 매물로 내놓을 때 매도인은 먼저 희망가를 적는다. 매수인은 거기서부터 교섭한다. 그렇다면 그 차이는 얼마나 벌어지는가, 이 물음에 구체적인 숫자로 답하는 기록이 있다.

M&A 플랫폼 TRANBI가 2024년 4월 공개한 성사자 인터뷰에 따르면, 도쿄·가나가와 및 간사이권에서 15년 이상 이어온 가사대행 사업은 매도인 희망가 8,000만 엔에 대해 4,500만 엔에 성사됐다. 차액은 3,500만 엔, 희망가 대비 약 56% 수준이다. 매도인이 매물로 내놓은 이유는 후계자 부재였다.

그리고 이 안건에는 값 매기기 이야기를 한층 흥미롭게 만드는 사실이 붙어 있다. 매수인은 4사 경쟁을 뚫었지만 그 입찰가는 최고가가 아니었다. 매수 측 대표인 S 씨는 매도인으로부터 나중에 “귀사를 선택한 가장 큰 이유는 당신의 인품입니다”라는 말을 들었다고 전하며, “M&A는 가격 승부가 아니다”라고 회고한다.

안건과 거래의 숫자

무엇이 이 사업을 ‘살 수 있는 안건’으로 만들었는가

매수인 S 씨는 M&A 대상을 명확한 조건으로 좁힌다. “흑자일 것” “오퍼레이션이 이미 확립돼 있을 것” “서비스업일 것” 세 가지다. 여기에 “융자가 나올 것”을 실무상의 네 번째 조건으로 든다.

왜 제조업을 제외하는가. 신뢰하는 M&A 어드바이저가 만류했기 때문이며, 그 이유는 “제조업은 숙련 기술자에게 의존하는 부분이 많아, 그 사람이 빠지면 대체가 안 되는 경우가 있다”는 것이었다. 뒤집으면 서비스업을 고르는 이유는 매뉴얼화와 연수 체계만 갖추면 업무를 표준화할 수 있기 때문이다.

이 기준에 비추면 이번 가사대행 사업은 요건을 잘 충족한다. 평균 이용 기간 45년이라는 숫자는 단순히 해지율이 낮다는 것 이상의 의미를 갖는다. 고객이 경영자가 아니라 서비스의 형태에 붙어 있다는 방증이며, 경영자가 바뀌어도 매출이 사라지기 어렵다. 게다가 현장 스태프는 전원 인계 가능하고, 시간당 3,0004,000엔이라는 가격 체계도 함께 넘어간다. 매수인이 “다음 달부터 스스로 돌릴 수 있는 상태”에 이 안건은 처음부터 가까웠다.

단발 의뢰를 받지 않고 계속 계약만 한다는 설계도 작동한다. 일회성 의뢰를 거절하는 것은 단기적으로 매출 기회의 포기지만, 그만큼 수익이 예측 가능해져 양도 시 ‘앞으로 1년의 매출’을 설명하기 쉬운 자산이 된다. 소규모 M&A에서 매수인이 가장 두려워하는 것은 인계 직후의 매출 증발이므로, 이 예측 가능성이 값을 떠받친다. 같은 서비스업이라도 조건을 하나로 좁힘으로써 3년 망설이던 양도가 3개월에 결정된 방문요양 사례가 보여주듯, 안건의 명료함은 성사 속도와 가격 양쪽에 듣는다.

4,500만 엔이라는 숫자는 어디서 나왔는가

값 매기기 과정이 구체적으로 이야기된다는 것이 이 기사의 실무적 가치다.

매수 측은 실사에 들어가기 전부터 수정 EBITDA의 3~5배 정도를 양도액의 시세로 설정하고 있었다. 그 위에 M&A 어드바이저가 “재무제표 등으로 판단해도, 5,000만 엔 이상을 내야 한다면 손을 떼는 편이 낫다”고 제동을 걸었다. 즉 4,500만 엔은 교섭의 절충점이 아니라 미리 그어둔 상한선 안쪽에 들어온 숫자다.

여기서 주목할 점은 매수인이 상한을 먼저 정해두었다는 것이다. 희망가 8,000만 엔이라는 제시에 대해 감으로 다가가는 것이 아니라, 배수라는 잣대를 들고 임했다. 수정 EBITDA의 3~5배라는 수준 자체는 일본 중소 서비스업 M&A에서 빈번히 쓰이는 기준이며, 이 사례는 그 기준이 실제로 작동한 기록으로 읽을 수 있다.

한편 매도인의 희망가 8,000만 엔이 어떻게 산출됐는지는 공개되지 않았다. 연매출 약 6,000만 엔이라는 규모에서 보면 희망가는 연매출을 웃도는 수준이었다. 매출 배수로 생각하느냐 이익 배수로 생각하느냐에 따라 같은 사업의 값은 거의 두 배 달라진다. 후계자 부재로 매물을 내놓는 쪽에게 이 인식의 어긋남이 교섭의 입구가 된다는 교훈을 읽을 수 있다.

‘가격이 아니라 신뢰로 정해졌다’는 부분을 읽는 법

“입찰가는 우리가 최고가가 아니었던 모양”이라는 S 씨의 증언은 매력적이지만, 이를 “가격은 상관없다”로 일반화하는 것은 위험하다.

인터뷰를 읽어보면 S 씨 쪽에는 가격 이외의 재료가 상당량 있었다. 산부인과 의사로서 클리닉을 개원했고, 총사업비 10억 엔이 넘는 안건을 돌리고 있다. 도쿄와 가나가와에 5개 동의 부동산을 보유하고 전국에서 200실 이상을 관리한다. 2018년 법인화해 신용을 쌓았다. 야키니쿠집, 인력파견회사, 임부복 브랜드 등 복수의 인수 경험이 있다. 그리고 톱 면담에는 M&A 어드바이저가 동석해 S 씨의 실적과 자금력을 제3자로서 설명했다.

즉 “인품으로 선택받았다”의 내용은 검증 가능한 실적의 다발이다. 매도인이 “함께 일해온 소중한 직원을 인계할” 상대로 신뢰한 것은 감정이 아니라 그 다발을 본 결과라고 보는 편이 정확할 것이다. 직원에게 설명하는 자리에서도 매도인은 “4사 경쟁이었지만 D사라면 이 사업을 소중히 여겨줄 것이라 생각했다”고 스스로 말했다.

뒤집어 말하면, 실적의 다발을 갖지 못한 매수인이 같은 무대에서 가격 외의 것을 무기로 삼기는 어렵다. 개인이 사업을 살 경우, 3개 사업을 사 모은 개인의 기록이나 200만 엔의 살롱을 승계한 회사원 사례처럼, 우선 금액대를 낮춰 실적을 만드는 순서가 현실적이다.

난관은 교섭이 아니라 융자였다

S 씨가 “어려웠다”고 꼽는 것은 M&A 프로세스가 아니라 자금 조달이다.

은행에서 보면 가사대행 사업의 인수는 무담보 융자가 된다. 게다가 우려는 명쾌하다. S 씨의 표현을 빌리면 “만약 다음 달에 스태프가 전부 그만두면 어떻게 되나요?”다. 매수인 본인이 현장에 들어가지 않고 실무는 스태프에게 맡긴 채 경영 지도만 하는 자세였기에, 이 의문은 피할 수 없다. 여기에 융자 구역 문제, 직전 M&A로부터 기간이 얼마 지나지 않았다는 점도 난색의 요인이 됐다.

결과적으로 거래 은행 중 융자 가능성이 있어 보이는 2~3곳에 의뢰해, 그중 1곳에서 4,000만 엔의 융자를 끌어냈다. 다만 S 씨는 부동산 자산과 클리닉의 경영 실적이라는 뒷배가 없었다면 융자는 어려웠을 것이라고 명언한다. 양도액 4,500만 엔에 대해 융자 4,000만 엔이라는 비율은 이 뒷배가 있어 비로소 성립한 숫자라고 읽어야 할 것이다.

재현의 조건과 한계

이 사례에서 가져갈 수 있는 것은 값 매기기의 잣대를 사는 쪽이 먼저 가질 것, 그리고 ‘인계 가능한 상태’를 파는 쪽이 미리 만들어 둘 것의 두 가지로 요약된다. 수정 EBITDA의 35배라는 기준을 사전에 정하고 상한을 넘으면 물러난다고 정해두면 희망가에 끌려가지 않는다. 매도인 쪽에서는 계속 계약 중심의 설계·평균 이용 기간 45년·스태프 전원 인계 가능이라는 세 가지가 그대로 매수인의 세 조건(흑자·오퍼레이션 확립·서비스업)에 대한 답이 되어 있었다.

한계도 분명히 해 둔다. 첫째, 이 기사는 매수인 인터뷰이며 매도인의 주장은 간접적으로만 나온다. 희망가 8,000만 엔의 근거, 매도인이 최종적으로 4,500만 엔에 납득한 이유, 나머지 3사의 제시액은 모두 비공개다. 둘째, 이익액이 공개되지 않아 수정 EBITDA의 몇 배로 성사됐는지 실제로 계산할 수 없다. 연매출 약 6,000만 엔이라는 숫자만이 단서이며, 이 사례에서 이익률이나 투자 회수 기간을 도출할 수는 없다. 셋째, 기사는 성사 직후 시점의 것으로, 매수인은 “10배의 사업 성장”을 목표로 비품 구입·정보 관리 체계 강화·채용 강화·150만 엔 규모의 홈페이지 개편·나고야 지점 개설 같은 투자를 진행 중인 단계라고 말한다. 일시적인 적자도 각오했다고 한다. 그 투자가 회수됐는지는 이 기록의 바깥에 있다.

가사대행이라는 업종 자체에 대해서도 S 씨는 “기본적으로 수요 과다이고 늘 스태프가 부족하다”고 말한다. 사고 난 뒤에 기다리는 것은 고객 확보가 아니라 사람 확보라는 구조는, 승계의 값 매기기를 생각할 때 놓칠 수 없는 부분이다.