무직에서 3개 사업의 오너로. 약 20건의 인수 신청·응답률 80%로 100만 엔대를 쌓아 올린 기록

예산을 낮춘 순간부터 상황이 움직였다

요시다 씨(30대)는 물류 회사에서 7~8년 근무한 후 컨디션 난조로 퇴직했다. 다음으로 입사한 기업에서는 총무부에서 주식 관련 업무를 맡았지만, 코로나19 사태로 다시 직장을 떠났다. 회사원 경험밖에 없고 사업 경험도 전문 지식도 없는 상태에서, 사업 승계 플랫폼 TRANBI에서 매수자로서 움직이기 시작했다.

결과적으로 손에 넣은 것은 세 개의 사업이었다.

이 사례의 전환점은 극적인 만남도 대형 매물도 아닌, 탐색하는 가격대를 50만~100만 엔으로 낮추기로 한 결정이다. 숫자가 이를 뒷받침한다. 약 20건에 인수 신청을 냈고, 80%에서 응답이 왔으며, 3건이 성사되었다. 건당 베팅 금액을 낮췄기에 신청 횟수를 늘릴 수 있었다. 횟수를 늘렸기에 협상 경험이 단기간에 쌓였다.

‘무직’을 약점이 아니라 조건으로 내세웠다

또 하나의 판단은 자신의 상황을 제시하는 방식이었다. 요시다 씨는 무직임을 숨기지 않고, “일정을 맞출 수 있다”는 협상상의 조건으로 전면에 내세웠다.

이는 소규모 M&A 현장에서 효과를 발휘하기 쉽다. 매도자는 대개 현역 경영자로, 가게를 운영하면서 혹은 본업을 계속하면서 양도 협상을 진행한다. 면담 후보일은 평일 저녁이나 주말로 한정되고, 그마저 차면 이야기는 뒤로 밀린다. 매수자가 평일 낮에도 일정을 맞출 수 있다면 그것만으로 협상 순번이 앞으로 온다. 자금력에서도 실적에서도 이길 수 없는 매수자가, 일정 적합성이라는 별도의 축으로 선발을 통과한 셈이다.

태도에 관한 기록도 구체적이다. 저자세로 성실하게 응대하고, 답이 없어도 끈질기게 연락한다. 다만 도를 넘지 않는 범위에 머문다. 응답률 80%라는 숫자는 매물 선택 방식뿐 아니라 이러한 접촉 방식의 결과이기도 하다.

선택 대상에도 자체 규칙이 있었다. 스스로 굴러가는 비즈니스 모델일 것, 구조를 스스로 이해할 수 있을 것. 무리한 금액은 피하고 자신이 통제할 수 있는 범위에 담는다. 여기에 더해 코로나19로 시세가 하락한 매물을 겨냥했다. 시기 자체가 매수자에게 유리하게 작용한 국면이었다.

3번째 건에서 웃돈을 얹었고, 거기서 걸려 넘어졌다

세 번째 콜센터 매물에서는 이전과 다른 움직임을 보였다. 희망 양도액 350만 엔에 20만 엔 높은 370만 엔을 제시해 독점 협상권을 따냈다. 다른 매수 후보를 배제하고 협상 시간을 확보하기 위해 20만 엔을 지불한 판단이었다.

그런데 계약 성사 후인 2021년 3월, 3월 말로 계약 해지가 결정된 고객이 여럿 존재하는 것이 드러났다. 매출은 원래 예상에서 절반으로 줄었다. 웃돈을 얹어 산 것은 “배타적으로 협상할 수 있는 시간”이었을 텐데, 그 시간을 고객의 해지 예정을 확인하는 작업에는 쓰지 못한 것이다.

구원이 된 것은 계약서의 한 문구였다. 중대한 과실이 있을 경우 협의 후 금액을 변경할 수 있다는 조항이 들어 있어, 이를 근거로 환불을 요구하자 매도자가 응했다. 감액으로 마무리되었다. 여기서 참조된 것이 도쿄도 사업승계·인계지원센터의 무료 변호사 상담이었다. 중개업체도 고문 변호사도 두지 않은 개인 매수자에게 공적 기관의 무료 상담이 유일한 법무 자원으로 기능했다.

왜 이런 축적 방식이 성립했는가

세 가지 요소가 맞물려 있다.

첫째, 실패 비용의 상한을 먼저 정한 것이다. 50만~100만 엔이라는 가격대는 “최악의 경우 실패해도 수수료 정도의 손실”이라고 본인이 표현하는 수준이다. 손실 상한을 예측할 수 있으면 의사결정이 빨라진다. 빨리 결정할 수 있으니 신청 건수를 늘릴 수 있다. 건수가 늘어나니 당첨에 도달한다. 금액의 작음이 그대로 시행 횟수로 전환되었다.

둘째, 스스로 굴러가는 사업만 선택한 것. 렌탈 스페이스도 에스테틱도 콜센터도 오너가 매일 현장에 서지 않아도 돌아가는 형태다. 콜센터 사업에 대해 요시다 씨는 매일의 가동 건수와 결과 보고를 확인할 뿐, 영업 활동은 파트너 기업(민박용 셀프 체크인 서비스 제공사)이 맡고 있다. 오너의 시간을 소비하지 않는 사업만 사겠다고 정했기에 3건을 동시에 보유할 수 있었다. 반대로 말하면 손이 많이 가는 사업을 한 건이라도 붙잡았다면 두 번째 건 이후로는 나아가지 못했을 것이다.

셋째, 협상 자체가 학습이 된 점이다. 횟수를 거듭하면서 쟁점을 파악할 수 있게 되었고, 성사에 이르지 못한 매도자와도 연결이 남았다. 그런 상대로부터 나중에 조언을 받는 관계가 되었고, 불성사가 단순한 손실로 끝나지 않았다. 약 20건 중 성사는 3건이지만, 나머지 17건은 낭비가 아니라 수업료 없는 연습대로 기능했다.

간과할 수 없는 리스크

가장 큰 교훈은 콜센터 매물 그 자체에 있다. 계약 전에 기존 고객의 계속 이용 의사를 확인하는 절차가 빠져 있었다. 소규모 사업의 매출은 몇몇 고객에 집중되는 경우가 많고, 그중 1~2곳의 해지로 절반이 준다. 매수자가 봐야 할 것은 과거의 매출 실적이 아니라 계약의 잔여 기간과 갱신 전망이었다. 게다가 그 확인을 소홀히 한 채 독점 협상권을 위해 20만 엔을 얹었다. 정보를 얻기 전에 프리미엄을 지불한 순서의 문제다.

환불 협상이 성립한 것은 계약서에 금액 변경 조항이 들어 있었기 때문으로, 이것이 없었다면 고스란히 손실이 되었을 것이다. 개인 간 소규모 M&A에서 계약서의 한 문구가 얼마나 큰 금액을 지켜주는지를 보여주는 사례다.

시기의 유리함도 짚어둘 필요가 있다. 코로나19로 급매를 서두르는 매도자가 늘어 시세가 하락한 국면에서의 인수였고, 같은 가격대에서 같은 질의 매물이 늘 나온다는 보장은 없다.

재현 가능한 것, 불가능한 것

재현 가능한 것은 방법론 부분이다. 실패해도 치명상이 되지 않는 가격대를 먼저 정한다. 오너의 가동을 필요로 하지 않는 사업으로 한정한다. 건수를 늘리고, 답이 없어도 정중하게 계속 연락한다. 계약서에 가격 조정 조항을 넣는다. 공적인 사업승계·인계지원센터의 무료 상담을 이용한다. 어느 것도 자금력이나 경력을 전제로 하지 않는다.

재현 불가능한 것은 조건 쪽이다. 코로나19라는 매수자 우위의 시세는 재현할 수 없다. 그리고 “무직이다”라는 협상상의 강점은, 뒤집어 보면 수입 없는 기간을 버틸 수 있는 생활 기반이 있었다는 것이기도 하다. 컨디션 난조로 인한 퇴직과 코로나19로 인한 퇴직이라는, 본인이 선택한 것이 아닌 경위 위에 성립한 시간이기도 하며, 이를 전략으로 추천할 수 있는 것은 아니다. 취재 시점에서도 콜센터 사업의 매출 개선은 파트너 기업과의 영업 전략 수립이 진행 중이었고, 에스테틱의 고객 유치 시책을 먼저 추진하는 단계였다. 3개 사업의 오너라는 직함 이면은 아직 재건이 한창인 상태다.

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