구운 생선 전문점을 M&A로 인수──인계 1개월, 현장에 쫓긴 반년, 그 앞에서 움직인 점심 매출

바톤즈가 2024년 12월 공개한 성약 사례 중에, 도쿄 도내의 구운 생선 전문점을 개인이 인계받은 사례가 있다. 양도 측은 음식업 십여 개 점포를 전개하는 주식회사 휴맥스로, 양도 사유는 “선택과 집중”이다. 인수한 사람은 스즈키 유키 씨로, 일본과 중국을 합쳐 약 10년의 음식점 경영 경험을 가진 개인이다. 인수는 2024년 1월, 기사 공개는 같은 해 12월. 즉 이것은 성약 직후의 흥분이 아니라, 거의 1년 가까이 현장을 돌린 뒤의 회고로 이야기되고 있다.

양도 금액도 교섭 건수도 공개되지 않았다. 그래서 이 사례에서 검증할 수 있는 것은 가격의 타당성이 아니라, “기존 점포를 인계받는다는 방법이 무엇을 단축했고, 무엇을 단축하지 못했는가”이다.

우선 시계열을 나열한다

인계받은 가게의 형태

점포는 도쿄 도내. 업태는 구운 생선 전문점으로, 낮에는 테이크아웃, 저녁에는 가볍게 술을 마실 수 있는 가게로 쓸 수 있는 이모작형 영업이다. 스즈키 씨는 이 형태를 “낮에는 테이크아웃이 가능하고, 저녁에는 작은 술집처럼 운영할 수 있는 점포”라고 표현하며, 구운 생선이라는 업태 자체에 처음부터 매료되었던 것은 아니라고도 말한다. 선택한 것은 생선이 아니라 시간대의 활용법이었다는 것이다.

재도전에 있어 처음부터 개업을 선택하지 않은 이유도 명쾌하다. “다시 자신의 가게를 갖고 싶다”는 의사와, 가정과 일의 균형이라는 제약이 동시에 있었다. 제로 개업은 인지도도 고객도 없는 상태에서 시작하기 때문에 초기 안정에 투입되는 시간을 읽을 수 없다. 기존 점포 인계는 그 읽을 수 없는 기간을 돈으로 사는 선택에 해당한다.

무엇이 전환점이었나

이 사례의 전환점은 성약일이 아니라 인수로부터 약 반년, 현장 오퍼레이션이 몸에 밴 시점이다. 그 이전 반년 동안 스즈키 씨는 가게를 돌리는 것 자체에 쫓기고 있었다. 음식점에서 최초로 필요한 것은 경영 판단이 아니라 “업무 흐름을 파악하고 손님에게 신속히 대응하는 스킬”이며, 그것이 정리될 때까지 개선에 손이 미치지 못했기 때문이다.

반년을 넘어 여유가 생긴 후 착수한 것이 메뉴 재구성이었다. 전 오너는 다점포 전개 기업이었기에 메뉴는 매뉴얼화되어 있었고, 기성품을 쓰는 부분도 있었다. 스즈키 씨는 그 부분을 수제로 바꿔갔고, 결과적으로 점심 매출이 늘었다. 인수 직후의 매출은 전 오너가 만든 숫자의 연속이었고, 그 이후의 상승분은 인계받은 자산이 아니라 인수자 자신의 손이 만든 것이었다. 전후 매출액은 공개되지 않았기 때문에 상승 폭을 숫자로 나타낼 수는 없다.

초기에 넘어지지 않은 이유를 분해한다

첫날부터 결산서대로 매출이 났다는 한 문장은 간단히 읽고 넘길 수 있지만, 음식업 개업 리스크의 대부분이 여기 집중되어 있음을 감안하면 의미가 무겁다. 분해하면 요인은 세 가지로 정리된다.

첫째, 고객이 자산으로 인계되었다는 것. 인수 첫날부터 기존 고객이 내점한 것은 가게의 위치, 간판, 영업시간이 바뀌지 않았기 때문이다. 손님 입장에서는 주방에 서는 사람이 바뀐 것뿐이고, 가게를 다시 선택할 이유가 발생하지 않는다. 제로 개업이라면 몇 개월에서 몇 년에 걸쳐 쌓는 인지도를 인계는 첫날부터 재고로 가질 수 있다.

매물 쪽 조건으로는 오퍼레이션이 표준화되어 있었다는 것. 매도자가 십여 개 점포를 운영하는 기업이었기에 메뉴도 절차도 매뉴얼화되어 있었다. 개인의 장인 기술로 성립하는 가게는 그 장인이 빠지는 순간 품질이 떨어져 손님이 떠난다. 표준화된 가게는 인계 가능성 자체가 높다. 아이러니하게도 이 표준화는 동시에 “기성품이 많다”는 개선 여지이기도 했고, 이후의 성장 여력도 되었다.

사람 쪽 조건으로는 인수자가 업계 경험자였다는 것. 약 10년의 음식업 경영 경력이 있으면서도 첫 반년은 현장에서 여력이 없었다는 사실은, 미경험자가 같은 매물을 인계받았을 경우의 부담을 짐작하게 한다. 기존 점포 인계는 개업 리스크는 없애지만, 운영 스킬까지 대신해주지는 않는다.

또 한 가지, 의사결정의 방식으로 간과할 수 없는 것이, 스즈키 씨가 계약 전에 일반 고객으로서 가게를 방문해 제시된 실적 데이터의 신빙성을 자신의 눈으로 확인했다는 점이다. 소규모 M&A에서는 회계 감사 수준의 조사를 넣을 여유가 없는 경우가 많지만, 내점객 수와 객단가를 스스로 관찰하면 결산서가 현실과 괴리되지 않았는지 거친 검증은 할 수 있다.

오산이었던 것

잘 된 이야기만은 아니다. 스즈키 씨 스스로 반성점으로 꼽는 것은 두 가지다.

하나는 설비다. “설비 노후화와 유지보수에 대해서는 사전에 더 세밀하게 조건을 다져두었어야 했다”고 말하며, 인수 후 에어컨 고장 등으로 추가 지출이 발생했다. 음식점은 주방기기·공조·급배수 같은 설비의 집합체이며, 그 잔존 수명은 결산서에 나타나지 않는다. 매출의 검증에 신경을 쓰는 한편, 설비 상태 확인이 빠지는 것은 소규모 M&A에서 일어나기 쉬운 비대칭이다.

또 하나는 인계 기간의 짧음이다. 준비 기간은 약 1개월이었지만, 이를 “불충분했다”고 회고하고 있다. 앞서 말했듯 그 후 반년에 걸쳐 현장 대응에 고전한 사실과 맞닿아 있을 것이다.

이 형태가 통하는 조건과 통하지 않는 조건

재현하기 쉬운 것은 의사결정 프로세스 쪽이다. 시간대 활용법에서 업태를 선택하는 발상, 계약 전 손님으로서 관찰하는 검증, 설비 조건을 교섭 의제에 올리는 것, 인계 기간을 길게 요구하는 것. 모두 자본량에 의존하지 않는다.

한편 재현하기 어려운 조건도 뚜렷하게 있다. 약 10년의 음식업 경영 경력이라는 전제, 그리고 “십여 개 점포를 운영하는 기업이 매뉴얼화한 상태로 손을 뗐다”는 매도자 측의 성질이다. 후자는 매수자가 고를 수 있는 조건이 아니라 매물의 당첨·꽝에 속한다. 개인 오너가 장인 기술로 돌려온 가게를 같은 감각으로 인계받는다면 첫날부터 매출이 이어진다는 보장은 없다.

그리고 최대의 한계는 금액이 비공개라는 점이다. 취득액을 모르는 이상, 이 인수가 투자로서 타당했는지는 외부에서 판정할 수 없다. 본고가 보여줄 수 있는 것은 “기존 점포 인수는 집객의 초기 안정을 생략할 수 있지만, 운영 숙련과 설비 노후화는 생략할 수 없다”는 구조뿐이다.

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