잘나가는 바를 팔아 샤부샤부 매장 확장 자금으로. STARBAR 오키나와의 「전략적 자금 조달」형 M&A

M&A 업계에서는 예로부터 “팔 때는 실적의 정점일 때”라는 말이 있다. 하지만 실제로 정점에서 파는 경영자는 거의 없다. 대다수의 매장 매각은 피로·후계자 부재·부진이 방아쇠가 되고, 가격도 얕보이기 마련이다. STARBAR 오키나와의 양도가 사례로서 귀중한 이유는, 구글맵 고평점·고수익률의 번창하는 매장을, 실적에 아무 문제도 없는 단계에서 손에서 놓고, 그 자금을 다음 업태에 걸었기 때문이다. 개인 음식점 경영에 “매각=자금 조달”이라는 발상을 들여온 실례로 읽힌다.

후쿠시마의 경영자가, 오키나와의 게이트 거리에 바를 열기까지

매각한 다카하시 오키오 씨는 원래 후쿠시마현에서 대행업·건설업을 경영하는 사업가다. 오키나와를 몇 번이나 여행하는 사이 출점을 결심하고, 코로나19 한복판이던 2021년, 오키나와시 게이트 거리에 STARBAR를 열었다. 타깃은 주일미군 관계자. “미국인이 편안하게 지낼 수 있는 공간”을 철저히 추구해, 해외 바를 연상시키는 인테리어, 미국인의 취향에 맞춘 메뉴, 시샤(물담배), 충실한 푸드, 친근한 접객으로 구글맵 고평점을 획득했다. 영업시간을 좁히는 방침으로, 단기간에 인지도를 넓혔다.

주목할 점은 개점 타이밍이다. 외식업이 가장 힘들었던 코로나19 시기인 2021년에, 관광객이 아니라 기지 관계자라는 “현지에 계속 거주하는 외국인 고객”으로 좁힌 설계는, 결과적으로 감염 확산 국면의 변동에 강한 상권 선택이었다.

양도 경위와 조건

“파는 이유”가 철수가 아니다

다카하시 씨가 바를 판 목적은 신업태 “샤부샤부 하지메마시타(샤부샤부 시작했습니다).”의 다점포 전개에 자금과 시간을 집중시키기 위해서였다. 본인은 이를 브랜드 성장을 가속하기 위한 “전략적 자금 조달”이라고 표현한다. 대출이 아니라 사업 매각을 자금 조달 수단으로 사용한 셈이다. 이 판단이 탁상공론이 아니었음은 이후의 전개가 보여준다. “샤부샤부 하지메마시타.”는 1인 1냄비 방식의 업태로, 2026년 2월 시점에 오키나와현 내를 중심으로 5개 매장까지 확대되었다.

다점포화를 내다본 준비도 구체적이다. 샤부샤부 매장에서는 육수 제조를 공장과 제휴해 “붓기만 하면 되도록” 하는 등, 숙련된 요리사가 없어도 품질을 유지할 수 있는 체제를 처음부터 설계했다. 본인의 말을 빌리면 “오너나 사장, 핵심 인물 등이 없어도 돌아가는 구조”를 만드는 것이 중요하다. 즉 장래에 이것도 팔 수 있는 상태로 만들고 있다. 실제로 샤부샤부 업태도 다시 M&A로 양도하는 것을 선택지에 두고 있다고 밝히고 있다.

이 거래를 성립시킨 것

“절정기의 매장을 판다”는 가장 비싸게 팔리는 방법을, 실행에 옮긴 드문 사례. 많은 매장 매각은 피로나 부진이 이유로, 가격도 낮게 매겨진다. 오니짱 씨의 “상승 중인 사이트일수록 고배율”의 음식점 버전이며, 매각을 자금 조달로 본다면 팔 때는 “가장 좋을 때”가 된다.

외식업 미경험의 매수자라도 점장이 남으면 거래는 성립한다. 양수 측인 펜브룩은 아이치현의 상사로, 외식업 운영 경험이 없다. 그럼에도 성사된 것은 현 점장의 지속 취임으로 운영이 담보되고, 다카하시 씨의 3년 컨설팅 계약이 경영 면을 보완하기 때문이다. 속인성을 경영자로부터 분리해 현장에 심어 두면, 매수자의 저변은 “동종업계”에서 “투자자·이업종”까지 넓어진다. 매각자가 종업원에게 “양도 후에도 근무 환경이나 처우는 변하지 않는다는 것, 다음 오너가 신뢰할 수 있는 인물이라는 것”을 정성껏 설명한 점도, 현장의 이탈이라는 외식업 M&A 최대의 파담 요인을 없애고 있다.

개인 음식점에도 “연속 창업”의 방식이 도입되고 있다. 만든다 → 시스템화한다 → 판다 → 다음 업태로. 개점 후 약 3년, 실적이 상승세일 때 손에서 놓고 다음에 거는 사이클은 벤 스톡스의 마이크로서비스 대량 생산과 같은 발상이며, 그것이 오키나와의 바에서 실천되고 있는 것이 본 매체 관점에서는 가장 큰 발견이다.

매수자 측의 동기에도 시대가 비쳐 보인다. 펜브룩의 양수 동기는 “창업·부업”. 본업을 가진 기업이 완성된 오퍼레이션이 딸린 매장을 사들여 외식업에 진입하는 형태다. 스몰 M&A의 매수자층이 동종업계의 확장 의욕뿐 아니라, 이업종의 신규 진입·부업 수요로 넓어지고 있음을 보여주는 사례이기도 하다.

순조롭게 정해진 것은 아니다 — 쟁점과 한계

가장 큰 벽은 사업 자체가 아니라 임대차 계약이었다. 매장 오너 측의 임대료 인상 요구가 협상의 쟁점이 되어, 합의까지 2〜3개월이 걸렸다. 음식점의 양도는 “사업”과 “물건”의 이중 거래이며, 건물주가 승낙하지 않으면 번창하는 매장이라도 성립하지 않는다. 이 구조는 일본의 매장 M&A 전반에 공통되는 함정이다.

독자로서 유보해야 할 점도 있다. 양도 금액은 비공개이며, “전략적 자금 조달”이 어느 정도의 조달액이었는지는 검증할 수 없다. “건전한 재무 상태이자 고수익률”이라는 평가도 중개인 측의 말이며, 제3자의 숫자가 아니다. 또한 주일미군 관계자라는 고객층은 기지 정책이나 환율이라는 매장 측이 통제할 수 없는 변수에 의존하고 있으며, 매수자가 떠안은 것은 이 외부 리스크를 포함한 사업이다. 매각자 측도 3년의 컨설팅 계약을 지고 있어, “팔고 완전히 손을 뗀다”는 것은 아니라는 점도 놓쳐서는 안 된다.

재현의 조건

다른 매장이 이어받을 수 있는 것은 매장 설계 사상이다. 오너 부재로도 돌아가는 오퍼레이션, 점장에게로의 권한 이양, 공장 제휴에 의한 조리의 탈속인화, 이것들은 개점 첫날부터 준비할 수 있는 의사결정이며, 팔 예정이 없어도 매장의 내구력을 높인다. 지인의 양도 성공을 보고 M&A를 알게 되었다는 경로도 시사적이며, 스몰 M&A의 정보 격차는 아직 크고, 알고 있는 것만으로도 선택지가 늘어난다.

이어받을 수 없는 것은 상권이다. 주일미군 관계자라는 고단가이자 고정적인 고객층은 오키나와시 게이트 거리라는 입지에 고유한 것이며, 같은 인테리어·메뉴를 다른 도시에서 재현해도 성립하지 않는다. 또한 임대 물건의 건물주와의 관계는 개별성이 극도로 높아, 양도의 가부·기간은 사안마다 크게 달라진다. 이 부분은 설계로는 어찌할 수 없는 운의 영역이다.

함께 읽으면 좋은 사례

• 아스라보 — 교실 비즈니스의 승계형 양도
• 오니짱 씨 — “상승 중에 판다”는 원칙
• Earlyname — “팔기 위해 만든다”는 원형