대기업 제조사 관리직이 후쿠오카의 개별지도 학원을 승계. 결단부터 약 4개월 만에 퇴직·계약·대표 취임, 결정타는 첫 면담의 기획서

사업 승계 기사는 대개 “몇 년이 걸렸는가”를 이야기하지만, 이 사례는 반대로 “얼마나 단축할 수 있었는가”가 주제가 된다. 대기업 제조사 해외사업부에서 관리직을 지낸 스즈키 씨(기사에서는 가명)는 2024년 1월 M&A를 통한 독립을 결단하고, 같은 해 8월에는 후쿠오카시의 개별지도 학원 대표에 취임했다. 양도액과 교섭 건수는 비공개지만, 의사결정부터 취임까지의 시간 사용법과 첫 면담에서 무엇을 했는지는 구체적으로 기록되어 있다.

결단부터 대표 취임까지

양도액·교섭 건수는 모두 비공개다.

승계한 것은 어떤 학원인가

A학원은 후쿠오카시 내의 개별지도 학원으로, 학생의 중심은 중학생부터 고등학생. 강사의 대부분이 국립대학생이며, 눈앞의 입시 대책뿐만 아니라 미래를 내다본 계획 수립 서비스도 제공하고 있었다.

스즈키 씨가 매물을 좁히는 데 세운 조건은 세 가지다. 본인의 말로는 “첫째, 개별지도 학원일 것. 둘째, 가정교사나 영어회화 기능을 갖추고 있을 것. 셋째, 초등학생 대상으로 국어나 산수 등 기본 교과를 가르치는 기능이 있을 것입니다.”

이 세 조건 설정에는 의도가 읽힌다. 개별지도라는 형태를 지정하고, 가정교사·영어회화라는 주변 서비스를 갖추며, 나아가 초등학생용 기초 교과까지 다룰 수 있는──즉 승계 후 옆으로 확장할 여지가 있는 학원을 선택하고 있다. 실제로 본인은 “A학원의 노하우를 바탕으로 지역 내에 여러 학원을 세워가고 싶다”며 프로그래밍이나 e스포츠를 테마로 한 교실 전개도 시야에 넣고 있다. 사는 시점에 그 후 전개의 틀이 정해져 있었다.

왜 신규 개교가 아니라 M&A였는가

M&A를 선택한 이유를, 스즈키 씨는 시간으로 설명한다. “신규 창업의 단점은 사업을 궤도에 올리기까지 시간이 걸린다는 것입니다. 반대로 M&A는 사업을 궤도에 올리는 시간을 단축할 수 있습니다.”

이 속도 지향은 전직의 경험에서 유래한다. “저는 대기업 제조사의 해외사업을 담당하는 부서에서 공장 건설 등의 신규 사업이나 M&A에 관여해 왔습니다. 업무 진행 속도를 비교하면 일본보다 해외가 압도적으로 빠릅니다.” 기업 안에서 M&A를 실무로 다뤄온 사람이, 같은 도구를 개인의 독립에 전용한 형태다.

독립 동기 자체는 교육에 있다. 대학에서는 교육학부를 전공했으며, “아이들과 교육 면에서 깊이 관여하고 싶다는 마음이 강해졌습니다”라고 한다. 다만 근무처는 부업 금지여서 재직하며 시도할 수 없었다. 5년 이상 검토하고도 움직이지 못한 것은 이 제약이 이유였다.

결정타가 된 것은, 첫 면담에 가져간 한 장

교섭이 급속히 진행된 계기는 명확하다. 스즈키 씨는 첫 면담 자리에 기획서를 지참해 승계 후 개선안을 프레젠테이션했다. 전 대표는 여기서 “열의와 진심”을 느꼈고, 이후 M&A 교섭은 신속하게 진행되었다──는 것이 기사에 기록된 경위다.

이 한 수가 효과적이었던 이유는, 소규모 M&A에서 매도자가 무엇을 보는지를 생각하면 알 수 있다. 양도액이 비공개인 이상 가격 승부였는지는 단정할 수 없다. 하지만 후계자 부재로 개인 사업을 넘기는 오너에게 판단 재료는 “얼마를 낼 것인가”만이 아니다. 자신이 20년 키운 교실, 다니는 학생, 고용하고 있는 대학생 강사가 양도 후 어떻게 다뤄질 것인가──여기에 확신이 없으면 매도자는 결단할 수 없다.

기획서는 그 불안에 대한 답으로 기능한다. 말로 “소중히 하겠습니다”라고 하는 것과, 구체적인 개선안을 종이에 담아 첫 만남부터 내놓는 것은 전달되는 정보량이 다르다. 전자는 누구나 할 수 있지만, 후자는 사전에 사업을 조사하고 시간을 들이지 않으면 만들 수 없다. 매도자가 읽어낸 것은 개선안의 내용 이상으로 “이 사람은 이미 내 가게를 생각하고 있다”는 사실이었을 것이다.

게다가 스즈키 씨는 이것을 첫 면담에서 내놓았다. 몇 차례 면담을 거듭한 후 제안하는 것이 아니라, 첫 접촉에서 진심을 가시화함으로써 상대가 다른 후보와 비교 검토할 여지가 생기기 전에 판이 결정되었다. “약 4개월 만에 퇴직·계약·취임”이라는 속도는 이 순서와 무관하지 않다.

승계 후 가장 먼저 한 일, 그리고 주의점

성약으로부터 약 1개월 만에 진행한 것은 교실 내장 수리와 청소, 불필요품 처분, 그리고 지역에 맞는 집객 시책이었다. 순서에 주목하고 싶다. 집객보다 먼저 청소와 수리, 처분이 온다. 뒤집어 말하면, 인계받은 교실은 그대로 쓸 수 있는 상태가 아니었다는 것이다. 후계자 부재로 양도되는 사업은 직전까지 투자가 억제되어 있는 경우가 많다.

스즈키 씨 본인이 꼽은 주의점도 여기에 이어진다. 첫째, 대상 기업의 이념이나 존재 의의에 주목할 것. “본인의 근본적인 사고방식과 상대의 이념이 어긋나 있으면 잘 풀리지 않을 확률이 높아집니다.” 둘째, 경비 파악. 소규모 M&A에서는 경리 시스템이 부정확한 경우가 있어 “파악하지 못한 경비가 있을지도 모른다”는 리스크 인식이 필요하다. 셋째, 중개회사 수수료와 재무 상황의 상세 확인으로, “표면적인 숫자로 보는 것이 아니라 그 내용을 상세히 확인하는 것이 빠질 수 없습니다.”

또한 승계 후 학생 수나 매출의 변화는 공개되지 않았다. 이 사례가 보여주는 범위는 “단기간에 경영자가 될 수 있었다”는 것까지이며, “승계가 성공했다”는 것까지는 담고 있지 않다. 기사 공개는 성약으로부터 약 2개월 후이며, 평가하기에는 아직 이른 단계의 기록이다.

재현할 수 있는 부분, 할 수 없는 부분

이식하기 어려운 조건은 명확하다. 하나는 대기업에서 M&A나 신규 사업의 실무에 관여해 온 경험이다. 실사와 계약의 요령을 아는 사람과 처음 접하는 사람은 4개월이라는 일정의 현실성이 다르다. 또 하나는 퇴직하고 수입을 끊는 판단을 뒷받침하는 경제적 기반이다. 부업 금지라는 제약은 뒤집어 말하면 “시도하고 그만두기”가 안 된다는 것으로, 생활 방어 여력이 없으면 같은 결단은 할 수 없다. 교육학부 출신이라는 원체험도 업종 선정의 일관성을 뒷받침하지만, 나중에 준비할 수는 없다.

한편 재현할 수 있는 것도 있다. 사는 조건을 “업종”이 아니라 기능으로 세 가지로 분해해 적어두는 것. 승계 후 옆으로 전개할 수 있는 여지를 선정 기준에 넣는 것. 그리고 무엇보다, 첫 면담에 개선안을 가져가는 것. 이것은 경력도 자금도 필요 없다. 사업을 조사하는 시간만이 비용이며, 매도자가 가장 알고 싶어 하는 “이 사람에게 맡길 수 있는가”에 대한 답으로서는 가장 저렴하고 효과가 기대되는 수단이다.

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