회원 약 1,500명의 댄스 스쿨을 수십 명의 후보 중에서 골라 양도. 전환점은 "암 검진 결과"였다

창업부터 회원 약 1,500명까지 키운 사업을, 왜 놓아버리는가. 주식회사 카넬리안의 창업자 사이토 아야카 씨의 답은 실적도 자금 흐름도 아니었다. 암 검진 결과다.

카넬리안은 도쿄를 중심으로 성인 초보자 대상 댄스 레슨을 제공하는 스쿨이다. 회원 수는 약 1,500명. 사이토 씨는 25세, 자본금 50만 엔으로 이 사업을 세웠다. 그리고 2020년, 암 검진에서 고도 이형성으로 진단받은 것을 전환점으로 사업을 넘기는 결단으로 향한다. 양도처는 댄스 스쿨 경영이 미경험인 개인이었다. 금액은 비공개다.

창업부터 승계까지의 흐름

“되고 싶은 이미지”로 나눈 클래스 설계

카넬리안의 독자성은 클래스 구분 방식에 있다. 일반적인 댄스 스쿨은 힙합, 재즈, 발레 같은 종목별로 클래스를 구성한다. 카넬리안은 그 틀을 벗어나 “되고 싶은 이미지”별로 클래스를 만들었다. 뮤지컬, 애니송, 클럽 데뷔, K-POP──학생이 그리는 모습을 축으로 삼은 것이다. 내건 콘셉트는 “즐겁게 춰서 ‘되고 싶은 나’가 된다”.

이 설계는 사이토 씨 본인의 경력과 정확히 대응한다. 그녀는 프로 백댄서로 TV에 출연할 정도의 수준까지 춤을 춘 인물이지만, 그 과정에서 “잘 추는 것이 절대 정의”라는 업계 분위기에 의문을 품고 대학 진학을 계기로 댄스에서 멀어졌다. 댄스를 좋아하지 않는다, 힘들다고 자각했다고 한다.

그리고 출산 후, 몸 상태 불량과 육아 친구가 없는 상황 속에서 참가한 초보자 대상 워크숍에서 인식이 반전된다. 댄스는 기술을 겨루는 것뿐만 아니라 사교와 리프레시 수단이 될 수 있다. “초보자 대상 레슨 따위”라고 생각했던 쪽의 사람이 그 가치를 몸소 알게 된 것이다.

여기가 구조적으로 효과가 있다. 상급자의 세계를 아는 사람이 상급자의 평가 축을 의도적으로 버리고 클래스를 설계했다. 종목명으로 분류하면 “어느 종목이 자신에게 맞는지” 판단할 수 없는 초보자는 입구에서 멈춘다. “되고 싶은 이미지”로 분류하면 댄스 경험 제로여도 자신의 행선지를 고를 수 있다. 프로 경험은 지도의 질이 아니라 초보자가 무엇에서 막히는지를 언어화하는 능력으로 쓰였다.

전환점은 명확했다──2020년의 진단

이 사례의 전환점은 특정하기 쉽다. 2020년의 암 검진이다.

사이토 씨는 이때 처음으로 “죽음”을 의식했다. 그리고 생각한 것은 자신의 몸만이 아니었다. “내가 없어지면 카넬리안은 사라져버린다.” 회원 약 1,500명을 거느린 사업이, 창업자 한 명의 건강 상태에 결부되어 있다. 이 사실에 직면한 것이 승계라는 선택지를 현실의 의제로 끌어올렸다.

그 후 사이토 씨는 도쿄대학 사생학 연구실에 입학한다. 연구에 본격적으로 몰두하기 위해 사업 승계를 결심했다는 순서다. 즉 승계의 동기는 “철수”가 아니라 “이동”이다. 병이 방아쇠가 되었지만, 향한 곳은 요양이 아니라 연구였다.

다만 승계 전후의 회원 수나 매출이 어떻게 변화했는지는 공표되지 않았다. 이 사례에서 추적할 수 있는 것은 숫자의 추이가 아니라 의사결정의 과정이다. 그 점은 정직하게 선을 그어둔다.

양도처 선택 방식──“이익 추구형이 아닐 것”

사이토 씨는 수십 명의 후보자와 교섭했다. 이 모수의 많음 자체가 하나의 성공 요인이다. 양도처에 요구하는 첫 번째 조건을 “학생과 스태프에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 사람”으로 정하고, 법인이든 개인이든 상관하지 않았다. 다만 카넬리안의 비전에 대한 공감은 필수 조건으로 삼았다.

선택된 후루카와 씨는 경영 컨설팅에 종사하는 개인사업주로, 댄스 스쿨 경영은 미경험이다. 결정타는 세 가지. 본인이 댄스를 좋아한다는 것. 스쿨 운영과 비즈니스 양쪽을 진지하게 생각하는 자세가 있다는 것. 그리고 이익 추구형이 아닌 사려 깊음이 있었다는 것.

업종 경험이 아니라 가치관으로 선택했다. 이는 합리성이 결여된 판단처럼 보일 수 있지만, 카넬리안의 경쟁력의 원천이 “초보자를 위축시키지 않는 설계 사상”에 있는 이상 이치는 통한다. 효율을 우선해 상급자 대상의 수익성 높은 클래스로 기울이는 순간 이 사업의 독자성은 사라진다. 지켜야 할 자산이 유형물이 아니라 설계 사상일 때, 매수자의 가치관은 재무 조건과 같은 무게를 갖는다.

사이토 씨는 “카넬리안은 내가 키운 딸 같은 감각”이라고 표현한다. 수십 명을 만나 한 명을 고르는 수고는 이 인식과 일치한다.

무엇을 흉내 낼 수 있고, 무엇을 흉내 낼 수 없는가

재현할 수 있는 것은, 후보를 좁히기 전에 모수를 크게 잡는 것, 선정 기준을 “업종 경험”이 아니라 “사업의 핵심을 이루는 사상을 지킬 수 있는가”로 정의하는 것, 그리고 단계적으로 경영을 이관하는 것이다. 카넬리안에서는 승계 후에도 단계적 이관이 진행되고, 병행해서 시스템의 DX화와 신규 학생 모집 전략이 움직이고 있다. 매수자의 컨설팅 경험이 살아나는 영역부터 착수하는 형태다.

재현할 수 없는 조건도 명확하다. 프로 백댄서로서의 경력, 거기서 품은 업계에 대한 위화감, 출산 후 초보자로서 워크숍에 참가한 체험──이 세 가지가 겹쳐서야 비로소 그 클래스 설계는 태어났다. 뒤늦게 “되고 싶은 이미지별”만 모방해도 초보자의 심리를 고해상도로 언어화하지 못하면 형식뿐인 것이 된다.

그리고 가장 재현하고 싶지 않은 조건이, 승계의 계기 그 자체다. 사이토 씨는 “혼자 고민하는 것보다 다양한 사람에게 도움을 받는 편이 가능성이 넓어진다”고 말하며, M&A를 어려운 시기의 지원자 확보 수단으로 자리매김하고 있다. 건강상의 이상이 생기고 나서 찾기 시작하는 것이 아니라, 사업이 창업자 한 명에게 결부된 상태 그 자체를 평시의 리스크로 다룰 수 있는가. 이 사례가 던지는 것은 바로 그 점이다.

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