장기 체류 8할인 료칸을 6개월 만에 승계. 후보 4명 중 선택된 것은 "옥호를 바꾸지 않겠다"고 말한 지역 기업

흑자 사업이 매물로 나오는 이유는 실적 외의 곳에 있다. 아키타현 요코테시의 “비즈니스 료칸 마스다”가 바로 그랬다. 손님의 약 8할이 장기 체류로, 수익 전망을 세우기 쉬웠다. 그럼에도 오너 스즈키 마사노리 씨는 양도를 결정했다. 이유는 뇌경색이다.

후쿠시마현 출신인 스즈키 씨는 60세 정년퇴직 후 지인을 통해 이 료칸의 경영을 이어받아 홀로 아키타로 이주했다. 몇 년간 경영을 계속하며 흑자화를 실현했다. 그 사업을 2023년 7월 말 모집 개시부터 약 6개월 만에 같은 요코테시의 기업에 넘겼다. 금액은 비공개다.

경위

장기 체류 8할이라는 수익 구조

이 료칸의 고객은 대부분 비즈니스맨으로, 건설 현장 출장자가 중심이다. 스즈키 씨는 “비즈니스 료칸 마스다를 이용하시는 손님은 대부분 비즈니스맨입니다. 장기 체류가 8할 정도에 이릅니다”라고 말한다.

숙박업으로서 보면 이 비율은 특이한 의미를 갖는다. 관광 수요 중심의 숙소는 계절 변동·날씨·이벤트 유무에 가동률이 좌우되고 주말과 평일의 낙차도 크다. 반면 공사 안건에 연동된 장기 체류는 공기(工期)라는 단위로 수요가 발생한다. 한 번 들어오면 몇 주에서 몇 개월에 걸쳐 방이 채워지고, 예약 획득을 위한 판촉 비용도 매일의 객실 청소·접수 대응의 부하도 숙박 단가당 낮게 억제된다.

스즈키 씨가 “요리는 좋은 것을 내드리고 싶다고 생각해 그 균형은 의식해서 고려했습니다”라고 말하는 것도 이 구조와 맞물린다. 매일 밤 같은 손님에게 식사를 내는 전제라면 요리의 질은 만족도에 직결되고, 다음 공기에서도 다시 이 숙소를 고르는 이유가 된다. 단발성 관광객 상대라면 판촉에 돌렸을 재원을, 식사라는 체류 중 경험에 돌린 셈이다. 정년퇴직 후 미경험으로 이어받은 인물이 몇 년 만에 흑자를 낼 수 있었던 배경에는 이 수요 구조의 읽기 쉬움이 있다.

결단의 전환점과, 선정의 전환점

이 사례에는 전환점이 두 개 있다.

첫 번째는 양도 자체를 결정한 순간이다. 2년 전, 업무 중 현기증과 구토에 휩싸였고 진단은 뇌경색이었다. 입원 중에는 코로나 팬데믹으로 면회가 제한되어, 거기서 가장 먼저 떠오른 것이 가족이었다고 한다. “아내도 아이도 후쿠시마에 있으니 고향으로 돌아가 병을 치료하는 편이 낫다고 생각했습니다.” 경영이 순조로운지 여부는 이 판단에 전혀 영향을 주지 않았다. 홀로 부임하는 형태로 성립했던 사업이 건강을 잃은 순간 지속 불가능해진다──지방의 개인 경영에서 빈번히 일어나는 구도다.

두 번째는 양도처를 좁힌 기준이다. 4명의 후보자와 면담한 스즈키 씨가 꼽은 결정타는 “같은 아키타현 요코테시에서 사업을 운영하는 회사였다는 점입니다. 후보 중 가장 요코테시의 상황을 파악하고 있는 분이었기에 안심감이 있었습니다”라는 것이었다.

뒤집어 이야기된 다른 후보에 대한 인상이 날카롭다. 흑자 경영을 하고 있는 사업이기에, 아키타에 와본 적이 없는 상태에서 매출 숫자만 보고 “사고 싶습니다”라고 말하는 것처럼 느껴졌다는 것이다. 숫자가 좋은 것이 오히려 “숫자만 보는 매수자”를 끌어들였다.

그리고 결정타는, 승계처인 하트라인 주식회사의 대표·가토 씨가 “비즈니스 료칸 마스다라는 이름을 바꾸지 않고 그대로 계속하고 싶다”고 제안한 것이었다. 가토 씨는 젊은 세대이면서 경영 능력이 있다고 평가받은 인물로, 동사에게 이 료칸은 신규 사업 진입에 해당한다.

옥호 유지가, 왜 조건으로 효과가 있었는가

“이름을 바꾸지 않는다”는 약속은 감정론으로 치부되기 쉽다. 하지만 이 사업에는 실리가 있다.

고객이 건설 현장 출장자라는 것은, 숙소의 예약이 개인의 즉흥이 아니라 시공회사나 현장 책임자의 수배 경로를 통해 발생할 가능성이 높다는 것이다. “요코테라면 마스다”라는 지명이 업자 측의 기억과 수배 루틴에 새겨져 있다면, 옥호는 브랜드 이전에 예약이 흘러들어오는 도선 그 자체다. 개명은 그 도선을 스스로 끊는 행위가 된다.

같은 이치로 “지역 기업일 것”도 효과가 있다. 요코테시의 상황을 파악하고 있다는 것은 어느 현장이 언제 움직이고 어느 사업자가 사람을 보내는지 지역의 상거래 흐름을 알고 있다는 것이다. 이는 결산서에는 나타나지 않고, 먼 곳의 매수자가 단기간에 획득하기도 어렵다. 스즈키 씨의 안심감은 승계 후 사업이 돌아갈지에 대한 실무적 판단과 일치했다.

재현할 수 있는 것, 없는 것

재현할 수 있는 것은 매도자 측의 설계다. 모집 개시부터 계약까지 약 6개월, 후보자는 4명과 면담했다. 다수의 후보를 모아 경쟁시키는 것이 아니라 사업의 성질에 맞는 상대가 나타나는지를 봤다. 양보할 수 없는 조건──여기서는 옥호 유지와 지역 이해──을 먼저 언어화해 두었기에 이 규모의 면담 수로 결정할 수 있었다. 바톤즈 담당자에게 계약 관련을 거의 맡겨 “끝까지 신경 써주셔서 매우 안심했습니다”라고 말한 점도, 개인 오너가 실무 부담을 외부에 맡긴 예로서 참고가 된다.

매도자가 승계처에 요구하는 조건을 “가격의 높음”에 두지 않은 점도 봐 둘 만하다. 4명의 후보 중 스즈키 씨가 거리를 느낀 것은 숫자만 보고 손을 든 쪽이었다. 매수자 측에서 읽으면, 흑자인 지방 매물에서 선택받기 위해 필요한 것은 제시액의 인상이 아니라 현지에 발걸음을 옮겨 그 지역에서 사업이 성립하는 이유를 자신의 말로 설명할 수 있는 것이었던 셈이다. 적어도 이 사례에서는 그것이 4분의 1로 좁혀지는 기준이 되었다.

재현하기 어려운 것은 수요 그 자체다. 건설 현장 출장 수요는 지역의 공사량에 의존한다. 공기가 끊기면 장기 체류 8할이라는 구조는 무너지고, 그 진폭을 숙소 측에서 통제할 수단은 부족하다. 매수자가 지역 기업인 것이 유리하게 작용하는 것도, 이 수요의 읽기가 지역 정보에 의존하기 때문이다.

또 한 가지, 승계 후의 실적은 공표되지 않았다. 이 사례에서 읽을 수 있는 것은 흑자로 돌아가는 사업을 건강상의 이유로 놓을 때 무엇을 기준으로 상대를 고르는가 하는 판단 과정까지다. 스즈키 씨는 “좋은 상대에게 이어받을 수 있어 어깨의 짐이 내려갔습니다. 앞으로는 병을 극복하기 위해 치료에 전념하고 싶습니다”라고 말한다. 60세 정년퇴직을 계기로 시작한 경영이 몇 년 만에 다음 담당자에게 넘어갔다. 정년 후 사업을 갖는다는 선택에는 이런 출구를 미리 상정에 넣을 필요가 있다.

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