拥有约1500名会员的舞蹈学校，从数十位候选人中选出继任者。转折点是“癌症检查的结果”

从创业培养到会员约1500人的事业,为何要放手?株式会社Carnelian创始人齐藤绫香的答案,既不是业绩,也不是资金周转。而是癌症检查的结果。

Carnelian是一所以东京为中心、面向成年初学者提供舞蹈课程的学校。会员数约1500人。齐藤25岁时,以50万日元的资本金创办了这项事业。2020年,她在癌症检查中被诊断为高度异型增生,以此为契机,走向了转让事业的决定。转让对象是一位毫无舞蹈学校经营经验的个人。金额未公开。

从创业到承接的经过

以“想成为的样子”来划分课程的设计

Carnelian的独特之处,在于课程的划分方式。一般的舞蹈学校以嘻哈、爵士、芭蕾等舞种来划分课程。Carnelian跳出了这个框架,按“想成为的样子”来设置课程。音乐剧、动漫歌曲、俱乐部出道、K-POP——都是以学员心中描绘的自己为中心而设置的。她提出的理念是“开心地跳舞,成为『想成为的自己』”。

这种设计,与齐藤本人的经历精确对应。她曾以职业伴舞舞者身份跳到能登上电视的水平,但在这个过程中,她对“跳得好才是绝对正义”这种行业氛围产生了疑问,升学之际远离了舞蹈。她自觉到自己并不喜欢跳舞,甚至觉得痛苦。

而在产后,她在身体不适、没有妈妈朋友的状态下参加了一场面向初学者的工作坊,认知由此发生了逆转。舞蹈不只是比拼技术,也可以是社交和放松的手段。曾经认为“初学者课程算什么”的一方,亲身体会到了它的价值。

这一点在结构上很有说服力。一个了解高手世界的人,主动放弃了高手的评价体系来设计课程。如果按舞种分类,一个不知道哪种舞种适合自己的初学者在入口处就会止步。而按“想成为的样子”分类,即使零舞蹈经验也能选出自己想去的方向。她的职业经历没有被用来提升教学质量,而是被用来语言化初学者会在哪里卡壳这项能力。

转折点很明确——2020年的诊断

这个案例的转折点容易辨认。就是2020年的癌症检查。

齐藤在那时第一次意识到“死亡”。而她想到的不只是自己的身体。“如果自己不在了,Carnelian就会消失。”一个拥有约1500名会员的事业,竟然与创始人一人的健康状况绑定在了一起。直面这一事实,让转让这个选项被推到了现实议题的桌面上。

此后,齐藤进入东京大学生死学研究室学习。为了全力投入研究而下定决心转让事业,这是事情发生的顺序。也就是说,转让的动机并非“撤退”,而是“转移”。疾病是触发因素,但去向不是疗养,而是研究。

不过,承接前后的会员数或营业额如何变化,并未公开。这个案例能追踪的是决策过程,而非数字的推移变化。这一点需要如实划清界限。

转让对象的选择方式——“不是追求利益优先”

齐藤与数十位候选人进行了谈判。这个基数之大本身就是一个成功因素。她把转让对象的首要条件定为“能为学员和员工提供更好服务的人”,不论法人还是个人皆可,但要求对方必须认同Carnelian的理念。

被选中的古川,是从事经营咨询工作的个体经营者,对舞蹈学校经营毫无经验。决定因素有三个:本人喜欢跳舞;既认真对待学校运营又认真对待商业本身;并且拥有非利益追求型的深思熟虑。

她选择的依据不是行业经验,而是价值观。这看起来可能是缺乏合理性的判断,但既然Carnelian竞争力的源泉在于“不让初学者产生萎缩感的设计理念”,这个逻辑是说得通的。一旦优先效率、把资源倾斜到面向高水平学员的高收益课程上,这个事业的独特性就会消失。当需要守护的资产不是有形物,而是一套设计理念时,买方的价值观和财务条件具有同等的分量。

齐藤把Carnelian形容为“自己养大的女儿一样的感觉”。花力气见数十人只为选出一位,这种投入与这份认知是一致的。

什么可以效仿,什么不能

可以复制的是,在锁定候选人之前先把基数做大;把筛选标准定义为“能否守护事业核心理念”而非“行业经验”;以及分阶段移交经营权。在Carnelian,承接后的分阶段移交仍在推进,同时系统的数字化转型和新学员招募战略也在并行推动。这可以说是从买方咨询经验能派上用场的领域开始入手的做法。

不能复制的条件也很明确。曾作为职业伴舞舞者的经历、由此产生的对行业的违和感、产后作为初学者参加工作坊的体验——这三者叠加在一起,才诞生了那样的课程设计。仅仅事后模仿“按想成为的样子分类”这个形式,如果无法高分辨率地语言化初学者的心理,也只会流于形式。

而最不希望被复制的,是转让本身的契机。齐藤说:“比起一个人苦苦挣扎,不如让更多人来帮忙,这样可能性会更宽广。”她把M&A定位为在困境中确保支援者的手段。这个案例真正提出的问题在于:不是等到健康出现异常才开始寻找,而是能否把事业只系于创始人一人这个状态本身,作为平时就需要面对的风险来对待。

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