东京炸鸡乐园(原·太阳庵):5坪炸鸡店以500万日元易主,7家竞标中胜出的关键是「没有杀价」

转让额500万日元。店铺位于新宿,约5坪(约16.5平方米),以吧台为主共5个座位,是一家小型炸鸡店。创业3年,月月盈利,营收的绝大部分来自外带和外送。这个项目共有6家其他公司提交了收购申请,最终被选中的是经营日本传统工艺品电商平台「BECOS」的株式会社KAZAANA(2017年9月设立)。

樫村健太郎社长在TRANBI的成交者访谈中给出的胜因,既不是事业计划也不是资金实力。「首先,我认为是我们没有杀价。听说也有买家想砍掉50万或100万日元。」——在一个500万日元的项目里,50万〜100万日元相当于报价的一至二成。没有去争取这一两成,反而成了从7家竞标者中胜出的理由。

小规模并购的报道通常止步于「花了多少钱买的」,而这个案例值得记录之处在于,买方本人还谈了买下之后发生了什么。以下的数字与经过,全部出自TRANBI的该篇访谈。

成交的经过

卖方放手的理由并非业绩不振。2021年10月开了新业态的店,为了集中于新店而剥离了盈利的既有店。这一点对买方很重要:这是「接手」而非「重整」的项目。

不杀价这一交易策略

不做价格谈判,乍看只是买贵了。但读樫村社长的说明就会发现,他在谈判桌上使用的不是价格而是提问。营收构成比、客群、人工成本、排班方式——通过不断追问运营层面的实务细节,他向卖方传递了一个信息:我们是真心打算接下来经营的。

这里体现出小规模并购的结构性特征。当卖方是个人或小微经营者时,售价最大化往往并不是唯一的目标函数。谁也不希望自己养了三年的店在卖出后立刻被荒废,或落到只看数字压价的人手里。与其接受50万日元的折让、看着对方的热情降温,不如就按500万日元交给会认真接手的人，这种偏好是存在空间的。

也就是说,那50万〜100万日元在这个项目里换到的不是「折扣」,而是「被选中的概率」。在7家并列竞标的局面下,压价的谈判可能等同于压低胜率的谈判。与承继后营销落空的补习班案例对照阅读,就能看出承继的成败在多大程度上取决于价格以外的因素。

电商公司为何走进餐饮

KAZAANA的主业是传统工艺品电商。从这里,关注面扩展到了食品与饮料,BECOS也开始销售味噌、酱油和日本酒。收购餐饮店正处在这条延长线上。

买方谈到的动机中,关于时间的部分最为具体:「我原以为餐饮店开业后,要让客人稳定下来大概需要半年到一年。正因如此,并购能大幅缩短到开店为止的时间,可以起跑冲刺。」把从零开业的爬坡期估算为半年到一年,并以500万日元作为购买这段时间的对价，可以这样理解。

物业方面也有运气加持。由于房屋漏水的责任在业主一方,地板、墙壁、天花板、卫生间的内装改造由业主承担。厨房设备则原样承接。施工方原本报出了高额的清洁费用,但因为拿到的是已改造完毕的空间而得以避免。关于投资回收,买方估算「若稳定的营收能持续,大约一年半到两年可以收回」(该公司对新事业的标准是三年回收)。

接手之后没能奏效的部分

这篇访谈的价值在于,买方自己点出了不顺的地方。

其一是采购。鸡肉价格翻倍,食用油也在涨价。对炸鸡店而言,鸡肉和油是成本的核心,而且两者都是买方努力无法左右的外部因素。5坪的店,转嫁成本的空间十分有限。

其二是停业期的影响。承继前后,店铺处于停业状态约半年。结果以前的常客认为「是不是倒闭了」,开业后的营收「还没有达到以前的水平」。本以为买到的是既有客群这项资产,却在停业期间悄悄缩水了。同样的结构也出现在跨越5个月停业期承继的咖啡站案例中。在餐饮承继里,比起转让日本身,「店关了多少天」对营收的影响更大。

另外,买方原本希望12月签约以配合开业时点,但为维护与卖方的关系接受了11月签约，围绕转让日的让步,结果也牵动了停业期的设计。

500万日元相当于几年利润,记录里没有答案

营收额、利润额、客单价都未出现在访谈中,因此500万日元这个价格相当于几年的利润,外部无法计算。能确认的只到「创业3年、月月盈利」这样的定性信息。而且2021年1〜2月营收「爆发性」增长源于Go To Eat政策,当时的营收水准与疫情期的政策难以分割;买方在投资回收前提中所说的「稳定的营收」是否指那个水准,也无从判断。

还应写明,出处仅有买方一侧的一篇访谈。卖方视角(例如500万日元这个价格是怎么定的、其他6家的条件如何)无法从这份记录中确认。

编辑部观点

500万日元在出售案例中属于较小的一类。但这个项目所展示的不是金额大小,而是小规模并购中「价格以外变量」的分量。在7家竞标的竞争里,分出胜负的不是报价,而是深挖运营实务的姿态。

同时,承继后真正咬人的是采购价格与停业天数，这些都是合同里不会写的项目。与公开了外带炸鸡业态开业费用实数的案例对读,更容易看清「从零做」与「买下来」之间,成本究竟移动到了哪里。