종이는 수지 균형, 뉴스레터로 월 매출 $20,000. Yolo Intel의 이중 구조

금액은 모두 1달러 150엔으로 환산한 개산을 함께 표기한다.

실직한 편집자가 발견한 “틈새”

Yolanda Edwards는 잡지 업계에 25년 있었다. 주요 무대는 Condé Nast Traveler와 Martha Stewart. 커리어의 출발점은 1990년대의 사진 부서로, 사진가들이 잇달아 포트폴리오를 들고 오는 장소였다. 거기서 그녀가 얻은 확신이 훗날 사업의 설계 사상이 된다. “실제로 세계를 걷고 있는 표현자 쪽이, 글쓴이보다 훨씬 정보량이 많고 흥미롭다”.

직장을 잃은 후, 친구들에게서 같은 말을 반복해서 들었다. “내가 원하는 종류의 여행 정보를 주는 매체가 존재하지 않는다”. 새로 생긴 가게와 호텔을 망라하는 기존 여행 미디어가 아니라, 신뢰할 수 있는 사람이 실제로 사용한 것만 엄선해 알려주는 매체. 그녀는 그 틈새에 먼저 종이 잡지로 뛰어들었다. 그리고 2년 후, 수익의 기둥이 된 것은 종이가 아니라 뉴스레터 쪽이었다.

수치로 보는 Yolo

창간부터 현재까지의 흐름

두 매체가 서로 다른 독자를 데려온다

Yolo는 종이·뉴스레터·SNS 삼중 구조로 움직이고 있다. 흥미로운 것은 Edwards 본인이 “세 가지는 완전히 다른 고객층을 모으고 있다”고 놀라워한다는 점이다. 잡지 독자는 뉴스레터의 존재를 모르고, Instagram 팔로워는 잡지를 모른다. 동일 브랜드 아래에 있어도 매체마다 고객은 분단되어 있다.

종이는 수익원이 아니다. 연 3호로 수지는 균형. 다만 놓이는 장소가 효과를 낸다. Swiss Air 라운지, 프라이빗 제트 Aero, 그리고 엄선된 소매점과 호텔. “여행 직전” “이동 중”이라는, 여행 정보에 대한 욕구가 가장 높은 순간에 독자 손에 있다. 종이는 벌기 위한 상품이 아니라, 구매 의욕이 최대화된 맥락에서 독자와 만나기 위한 배치 장치가 되고 있다.

수익은 뉴스레터 구독료가 중심이고, 여기에 Sotheby’s, Matches Fashion, Loro Piana 같은 브랜드와의 콘텐츠 제휴, Scarosso와의 여행 슬리퍼, Parker Thatch와의 토트백 같은 상품 콜라보가 얹힌다. 광고 지면은 팔지 않는다. Condé Nast 시절 “예산 문화”가 불필요한 지출을 부추기고, 광고주가 지면을 좌우하는 구조를 봐온 것이 이유다.

흐름이 바뀐 것은 Substack이 유료 기능을 내놓은 날

이 사업의 전환점은 명확히 특정할 수 있다. Substack이 유료 구독(페이월) 기능을 구현한 순간이다.

Yolo Intel을 시작한 2021년 6월 시점, Substack에는 아직 유료와 무료를 나누는 구조가 없었다. 그래서 Edwards는 무료판과 유료판을 매주 2편씩, 3개월 이상에 걸쳐 각각 계속 썼다. 본인의 말은 담백하다. “매주 2편의 다른 뉴스레터를, 적어도 3개월 썼다. 정말 힘들었다”.

페이월이 구현되자 이 이중 집필은 불필요해졌다. 무료 콘텐츠는 월 2~3편으로 줄이고, 남은 시간을 유료판의 밀도에 돌릴 수 있게 됐다. 동시에 무료와 유료의 경계가 사용자에게 명확해지면서 전환율이 크게 개선됐다.

전후를 나란히 놓으면 구조가 보인다. 전환점 전에는 “같은 노력으로 두 매체를 돌리는데도 독자에게는 차이가 보이지 않는” 상태. 전환점 후에는 “노력은 절반, 경계는 명확”으로 바뀌었다. 플랫폼 측의 기능 추가라는 스스로 통제할 수 없는 사건이 전환점이었지만, 중요한 것은 그 기능이 오기 전에 3개월분의 실적과 독자를 쌓아두었다는 점이다. 페이월이 구현된 날 처음부터 시작한 사람과, 이미 매주 2편을 전달하고 있던 사람은 그날부터 얻는 것이 완전히 다르다.

또 하나, 구독자 수가 급증한 순간도 기록되어 있다. Jenny Rosenstrach의 Substack 『Dinner a Love Story』에서 “Ask Me Anything” 상담 창구를 맡았더니, 하루 오후 만에 수천 명의 신규 구독자가 들어왔다. 자신의 매체를 홍보한 것이 아니라, 다른 사람의 매체에서 독자의 질문에 답했을 뿐이다.

왜 이 방식이 통했는가

**과금 대상이 “정보”가 아니라 “편집 판단”**이라는 점이 하나의 기둥이다. 인터넷에 여행 정보는 무한히 있고 무료로 얻을 수 있다. Yolo Intel이 파는 것은 정보 자체가 아니라, 25년간 프로 편집자로서 “무엇을 싣지 않을지”를 결정해온 사람의 압축이다. 망라가 아니라 배제에 가치가 있는 영역에서는 공급이 늘수록 편집 판단의 가치가 오른다.

팔지 않는 것이 구독 모델과 맞물린다는 점이 또 하나의 기둥. Edwards는 “나는 파는 것에 극도의 알레르기가 있다. 좋아하는 일──좋은 콘텐츠를 만드는 것──에 시간을 쓰고, 그것이 말하게 하고 싶다”고 말한다. 일회성 상품이라면 강한 밀어붙임이 효과를 발휘하는 경우도 있지만, 월정액 과금은 “매번 오는 것이 기대를 웃도는가”만으로 지속이 결정된다. “어쨌든 좋은 것을 만들어서 기대를 뛰어넘는다”는 그녀의 방침은 정신론이 아니라 구독 비즈니스의 유지율에 직결되는 운영 방침이다. 무료 커뮤니티 이벤트(네그로니나 와인이 나오는)와 Instagram 스토리 릴레이도 판매가 아니라 관계 유지에 쓰이고 있다.

토대에서는 종이의 원가 구조를 재설계한 것이 사업 전체를 살렸다. 1호당 제작비를 $180,000에서 $25,000으로, 7분의 1 이하로 낮췄다. 수단은 사진 소재 파트너십이다. Condé Nast 시절의 인맥으로 사진가에게서 작품을 제공받아, 사진가와의 대화를 글로 옮겨 인터뷰 기사로 만든다. 대형 출판사라면 촬영에 수만 달러를 투입할 공정을, 관계 자산으로 대체했다. 종이가 적자를 계속 내고 있었다면 뉴스레터에 시간을 쏟을 여유는 생기지 않았을 것이다.

잘 되지 않은 것

배송은 일관되게 약점이었다. 창간 초기는 자택에서 전 세계로 발송했지만 품질 관리가 무너져 인쇄소 직송으로 전환하고, 나아가 Ship Monk로 옮겼다. 최종적으로 국제 발송은 미국 내 발송으로 제한하고 있다. 본인도 “배운 최대의 교훈은 유통에 대해서다. 사람들이 ‘유통 모델’이라고 말할 때 무엇을 가리키는지, 예전에는 전혀 몰랐다. 이제는 안다”고 회고한다. 상품 판매를 동반하는 미디어에서는 콘텐츠의 질보다 먼저 물류가 사업을 죽일 수 있다.

사이트 기반에도 불만이 남아 있다. Squarespace를 “굼뜨다” “고객 경험이 나쁘다”고 평하고, Shopify로의 이전을 계획하고 있다.

그리고 무료판과 유료판의 이중 집필 3개월. 이것은 피할 수 있었던 소모는 아니지만, 플랫폼의 기능 부족이 개인의 노동으로 메워지고 있던 기간으로서 기록해둘 가치가 있다.

어디까지 재현할 수 있는가

재현하기 쉬운 것은 매체를 나눠 역할을 바꾸는 설계다. 수익을 내는 매체(뉴스레터)와 독자와 만나는 매체(종이·SNS)를 나누고, 후자는 수지 균형이면 된다고 잘라 생각한다. 독자층이 매체마다 분단되어 있다는 관찰도 여러 채널을 가진 개인에게 유용한 전제가 된다. 무료판의 빈도를 낮춰 유료판에 집중하는 운영도 많은 뉴스레터에 그대로 적용할 수 있다.

재현하기 어려운 것은 25년치의 인맥이다. 사진가에게서 작품을 제공받아 제작비를 7분의 1로 만든다, Vogue 출신 디자이너와 손잡는다, Swiss Air 라운지에 비치한다──이것들은 모두 잡지 업계에서 25년 일한 결과로 존재하는 자산이다. “좋은 콘텐츠를 만들면 팔린다”는 방침이 성립하는 것도 그 전제 위에서다. 같은 방침을 관객 제로 상태에서 채택하면, 그저 발견되지 못한 채 끝난다.

초기 자금의 출처도 특수하다. 컨설팅업 수입에 더해, 쓰러진 나무로 받은 보험금이 창간 비용을 충당했다. 본인이 “무지함에는 진짜 마법이 있다. 이만큼의 번거로움을 사전에 알았다면 Yolo를 시작하지 않았을 것이다”라고 말하듯, 이 사업은 치밀한 계획과는 거리가 멀다.

그럼에도 그녀의 조언은 간결하다. “시장에 틈새가 보이고, 그것이 자신이 깊이 열정을 쏟을 수 있는 것이라면, 해봐야 한다”.

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