纸质版收支持平,通讯月商2万美元。Yolo Intel的双层结构

文中金额均按1美元150日元换算并附上大致金额。

失业编辑发现的”空位”

Yolanda Edwards在杂志行业工作了25年,主要战场是Condé Nast Traveler和Martha Stewart。她的职业生涯起点是1990年代的图片部门,那里是摄影师们不断带着作品集前来的地方。她在那里获得的一个信念,后来成为这项事业的设计思想:“真正走在世界各地的表现者,比作家提供的信息量要丰富有趣得多。”

失业后,朋友们反复对她说同一句话:“没有一个媒体能提供我想要的那种旅行信息。“她想要的不是那种罗列新开店铺和酒店的传统旅行媒体,而是只挑出可信赖的人真正用过的东西来介绍的媒体。她首先带着纸质杂志跳进了这个空位。两年后,成为收入支柱的却不是纸质版,而是通讯。

用数字看Yolo

从创刊到现在的历程

两个媒体,带来两批不同的读者

Yolo由纸质版、通讯和社交媒体三层构成。有趣的是,Edwards本人也对”这三者聚集的是完全不同的客户群”感到惊讶。杂志的读者不知道通讯的存在,Instagram的粉丝也不了解杂志。即便同处一个品牌之下,不同媒介的客户群仍是各自分离的。

纸质版并非收入来源,每年3期收支持平。但它所处的位置发挥了作用——瑞士航空的休息室、私人飞机公司Aero,以及经过精心挑选的零售店和酒店。这些都是”旅行前夕”、“移动途中”这类对旅行信息需求最强烈的瞬间,读者手边正好有这本杂志。纸质版不是用来赚钱的商品,而是一个用来在购买欲望最大化的场景中与读者相遇的布置装置。

收入主要来自通讯订阅费,此外还叠加了与Sotheby’s、Matches Fashion、Loro Piana等品牌的内容合作,以及与Scarosso合作的旅行拖鞋、与Parker Thatch合作的手提袋等商品联名。她不出售广告位。原因在于她在Condé Nast时期见识过”预算文化”如何催生无谓支出,以及广告主如何左右版面内容的结构。

转折点出现在Substack推出付费功能那天

这项事业的转折点可以明确地锁定为Substack实现付费订阅(付费墙)功能的那一瞬间。

在2021年6月开始《Yolo Intel》时,Substack尚未有区分付费与免费的机制。于是Edwards连续3个多月,每周同时撰写2篇免费版和2篇付费版,各自独立。她本人的话很直白:“我至少连续3个月,每周写两份独立的通讯,真的非常辛苦。”

付费墙功能实现后,这种双重写作就不再必要了。免费内容减少到每月2〜3篇,腾出的时间可以投入到付费版的密度上。同时,免费和付费的界限从用户角度看变得清晰,转化率也大幅改善。

前后对比可以看出结构的变化。转折点之前是”用相同的劳动运营两个媒体,而读者却看不出区别”的状态;转折点之后变为”劳动量减半,界限清晰”。虽然这个转折点是平台方新增功能这种自己无法控制的事件,但重要的是在这个功能推出之前,她已经积累了3个月的实绩和读者。在付费墙实现的那一天从零开始的人,和已经每周持续交付2篇内容的人,能从那天获得的东西完全不同。

还有一个订阅数暴涨的瞬间也被记录了下来。在Jenny Rosenstrach的Substack《Dinner a Love Story》担任”Ask Me Anything”问答专栏嘉宾时,一个下午就涌入了数千名新订阅者。她没有宣传自己的媒体,只是在别人的媒体上回答了读者的问题。

为何这种做法奏效

第一,收费对象不是”信息”而是”编辑判断”。网上的旅行信息无穷无尽,而且免费。Yolo Intel卖的不是信息本身,而是一个作为职业编辑25年来不断决定”不刊登什么”的人所做的筛选。在一个”排除比覆盖更有价值”的领域,供给越多,编辑判断的价值就越高。

第二,不推销这一点,与订阅模式相契合。Edwards说:“我对销售有极度的抗拒感。我想把时间花在自己喜欢的事情上(制作好的内容)让内容自己说话。“如果是一次性买断的商品,强推还有用武之地,但月度订阅只取决于”每次交付的内容是否超出预期”这一点。她”总之做好内容,超越期待”的方针,不是精神论,而是直接关系到订阅事业续订率的运营方针。免费的社群活动(有内格罗尼鸡尾酒和葡萄酒)以及Instagram故事的轮值,用的也不是销售手段,而是用来维系关系。

第三,重塑了纸质版的成本结构,这一点让整个事业得以维持生命。每期制作成本从18万美元降到2.5万美元,降到了不足七分之一。手段是照片素材的合作伙伴关系。她利用在Condé Nast时期积累的人脉,让摄影师提供作品,再把与摄影师的对话整理成访谈文章。大型出版社需要投入数万美元拍摄的工序,被人脉资产替代了。如果纸质版持续亏损,就不会有余力投入通讯。

不顺利的地方

配送始终是弱点。创刊初期从家中向全球寄送,品质管控失控,后改为印刷厂直发,再进一步改为Ship Monk。最终国际配送限定为仅限美国境内发货。她本人也回顾说:“学到的最大教训是关于流通。以前完全不明白人们说’流通模式’是指什么,现在我懂了。“在涉及实物商品的媒体事业中,物流问题可能比内容质量更早地扼杀事业。

网站基础设施也存在不满。她评价Squarespace”拖泥带水""客户体验差”,计划迁移到Shopify。

还有免费版和付费版的双重写作那3个月。这并非可以避免的消耗,但作为平台功能不足被个人劳动填补的一段时期,值得记录下来。

能复制到什么程度

容易复制的是按角色划分媒体的设计。把承担收入的媒体(通讯)和与读者相遇的媒体(纸质版、社交媒体)分开,并接受后者收支持平即可的想法。“读者群按媒介各自分离”这一观察,对拥有多个渠道的个人也是有用的前提。降低免费版频率、集中精力在付费版上的运营方式,也可以直接套用到许多通讯上。

难以复制的是25年的人脉。让摄影师提供作品把制作成本降到七分之一、与Vogue出身的设计师合作、被瑞士航空休息室采用——这些都是在杂志行业工作25年才积累下来的资产。“做好内容自然会卖出去”这个方针能够成立,也是建立在这个前提之上的。如果在观众为零的状态下采用同样的方针,很可能只会石沉大海,无人问津。

初始资金的来源也很特殊。除了咨询业收入外,还有一场倒木事故带来的保险理赔金支撑了创刊费用。正如她所说:“无知本身有一种真正的魔力。如果事先知道会有这么多麻烦,我根本不会创办Yolo。“这项事业并非周密计划的产物。

在此基础上,她的建议很简洁:“如果你看到市场上有个空位,而那正是你能全身心投入的东西,那就应该去做。”

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