经营 15 年的家政代办事业，报价 8,000 万日元、成交 4,500 万日元——赢下四方竞标的并不是最高报价

把生意挂出去卖时，卖方先写一个期望价，买方再从那里开始谈。那么这中间的差距通常有多大？有一份记录用具体数字回答了这个问题。

据 M&A 平台 TRANBI 于 2024 年 4 月公开的成交者访谈，一家在东京、神奈川及关西圈经营超过 15 年的家政代办事业，在卖方期望价 8,000 万日元的情况下以 4,500 万日元成交。差额 3,500 万日元，约为期望价的 56%。卖方挂牌的理由是无接班人。

而且这笔交易还附带一个让定价故事更有意思的事实：买方赢下了四家竞标，但其出价并不是最高的。买方公司代表 S 先生说，事后卖方告诉他「选择贵司最大的理由，是您的为人」，并感慨「M&A 不是价格的比拼」。

标的与交易的数字

是什么让这门生意成为「买得下的标的」

买方 S 先生用明确条件筛选并购对象：「处于盈利」「运营已经成型」「属于服务业」这三条。此外还把「能拿到贷款」列为实务上的第四个条件。

为什么把制造业排除在外？因为受信赖的并购顾问劝阻，理由是「制造业很大程度依赖熟练技工，一旦这个人离开，可能找不到替代」。反过来说，选择服务业的理由是只要把手册化与培训框架搭好，业务就能标准化。

以此标准衡量，这次的家政代办事业相当契合。客户平均续用 4～5 年这个数字，意义不止于解约率低。它旁证了客户依附的是服务的形态而非经营者本人，因此换了老板营收也不易蒸发。而且现场员工可全部承接，每小时 3,000～4,000 日元的价格体系也一并交接。这个标的从一开始就接近「买方下个月就能自己转起来」的状态。

不接单次委托、只做持续签约的设计同样奏效。拒绝零散订单在短期是放弃营收机会，但换来的是收益的可预测性，使其成为在转让时能把「未来一年营收」讲清楚的资产。小型并购中买方最怕的就是交接后营收蒸发，因此这份可预测性托住了价格。同为服务业，正如把条件收窄到一条、让犹豫三年的转让在三个月内敲定的上门护理案例所示，标的的清晰度对成交速度与价格同时起作用。

4,500 万日元这个数字从何而来

这篇访谈的实务价值，在于把定价过程讲得很具体。

买方在进入尽职调查之前，就已经把调整后 EBITDA 的 3～5 倍设为转让价的行情。在此基础上，并购顾问踩了一脚刹车：「从财报等判断，如果非得出到 5,000 万日元以上，不如收手。」也就是说，4,500 万日元并非讨价还价的折中点，而是落在事先画好的上限线之内的数字。

值得注意的是买方先定了上限。面对 8,000 万日元的报价，他不是凭感觉去靠拢，而是带着「倍数」这把尺子上桌。调整后 EBITDA 的 3～5 倍这一水位，本身就是日本中小服务业并购中被频繁使用的参考值，这个案例可读作该参考值真正生效的记录。

另一方面，卖方 8,000 万日元的期望价如何算出并未公开。以年营收约 6,000 万日元的体量看，期望价超过了一整年的营收。按营收倍数还是按利润倍数来想，同一门生意的价格会相差近一倍——对于因无接班人而出售的一方来说，这份认知落差正是谈判的入口。

「靠信任而非价格取胜」该怎么读

S 先生「我们的出价好像不是最高」的说法很有吸引力，但把它一般化为「价格无关紧要」是危险的。

细读访谈就会发现，买方手里除价格之外的材料相当厚。他是妇产科医生，开设了自己的诊所，操盘的项目总投资超过 10 亿日元。公司在东京与神奈川持有 5 栋物业，在全国管理 200 间以上房源。2018 年法人化，积累了信用。他有烧肉店、人力派遣公司、孕妇服饰等多次收购经验。而在与卖方的高层会面中，并购顾问同席，以第三方身份说明了 S 的业绩与资金实力。

也就是说，「因为人品被选中」的实质，是一束可验证的实绩。卖方之所以把「一起共事过的重要员工」托付给他，与其说是感情，不如说是看过这束材料之后的判断。在向员工说明的场合，卖方本人也说：「虽然是四家竞标，但我觉得 D 公司会珍视这份事业。」

反过来说，手里没有这束材料的买方，很难在同一赛道上用价格以外的东西取胜。个人要买生意，更现实的顺序是先降低金额区间、积累实绩，正如买下三门生意的个人的记录或以 200 万日元承接沙龙的上班族案例所示。

难关不在谈判，而在融资

S 先生所说的「困难之处」，不是并购流程，而是资金筹措。

从银行角度看，收购家政代办事业属于无担保贷款。而且顾虑很直白，用 S 先生自己的话说就是「万一下个月员工全都辞职了怎么办？」由于买方本人并不下场做实务、把执行交给员工而只做经营指导，这个疑问无从回避。此外还有放贷区域的限制，以及距上一次并购间隔太短，也成为银行迟疑的原因。

结果，他向有往来且可能放贷的 2～3 家银行提出申请，从其中一家拿到了 4,000 万日元贷款。但 S 先生明言，若没有公司的不动产资产与诊所的经营实绩作后盾，这笔融资很难拿下。相对 4,500 万日元的转让价、贷款 4,000 万日元这一比例，正是有了这层后盾才得以成立。

可复制的条件与它的边界

从这个案例能带走的，归结为两点：买方要先握住定价的尺子，卖方要事先把「可交接的状态」造出来。事先定下调整后 EBITDA 的 3～5 倍，并约定超过上限就退出，就不会被报价牵着走。在卖方一侧，以持续签约为主的设计、4～5 年的平均续用年数、员工可全部承接这三点，恰好构成了对买方三个条件（盈利、运营成型、服务业）的回答。

边界也要写清楚。其一，这篇是对买方的访谈，卖方的说法只能间接呈现。8,000 万日元报价的依据、卖方最终接受 4,500 万日元的理由、另外三家的出价，均未公开。其二，由于未公开利润额，无法实际计算成交时相当于调整后 EBITDA 的几倍。年营收约 6,000 万日元是唯一的抓手，从这个案例导不出利润率或投资回收期。其三，文章成文于成交后不久，买方称正以「十倍业务成长」为目标推进投资——采购设备、强化信息管理体制、加强招聘、约 150 万日元规模的官网改版、以及即将开设名古屋分店，并做好了阶段性亏损的准备。这些投资是否收回，在这份记录之外。

关于家政代办这个行业本身，S 先生也提到「基本上是需求过剩，长期缺人」。买下之后等着的不是获客而是招人，这一结构，在思考承接的定价时不容忽视。