ParaWorks 的室内高尔夫:投入 2,000 万日元、开业仅八个月即以 3,500 万日元转让,武器是"地区名×室内高尔夫"搜索第一

一提到实体店铺的事业转让,多数人想到的是经营了几十年的老店在寻找接班人。而这个案例正好相反:一家开业仅八个月、连一年都不到的会员制室内高尔夫设施,以约 3,500 万日元转让给了一家高尔夫球场运营公司。初期投资为 2,000 万日元,从挂出项目到成交约一个月。

卖方是株式会社 ParaWorks,主业是为餐饮店、诊所等店铺型生意提供网络营销服务,其代表中村先生同时也是高尔夫爱好者。关于为什么选择室内高尔夫,他给出了两个理由。其一是”因为我对运用网络营销来获客有信心”;其二是”由于无需常驻员工即可运营,固定成本可以压缩到只有房租与系统费”。这是把自己擅长的获客能力,与不需要人力成本的业态相乘的选择。

结果是,这家店在开业第五个月实现单月盈利,八个月的运营下来营业利润预计落在约 500 万日元。然后就在这个状态下被卖掉了。这不是”养大了再卖”,而是”把起步的斜率展示出来卖”。

已公开的数字

有几处数字需要注意读法。约 500 万日元的营业利润是以”预计落地”的方式表述的,并非确定值;而且它是针对八个月运营期给出的数字,折算到每月约为 62 万日元。按这个口径看,3,500 万日元的转让额相当于约 56 个月的月度营业利润(这是本文的计算,出处并未给出倍数)。另一方面,月营收与会员数并未公开。我们知道客单价是每月 2 万—3 万日元,但与之相乘的那个数字被隐去了。

八个月就卖出价格的原因

这个案例中最起作用的,是把获客设计成主业的延伸。中村先生表示,他们”利用官网、网络广告与 LINE 的获客,比同行门店压倒性地强”,并且实际上以”地区名×室内高尔夫”这一关键词拿下了搜索第一。对扎根本地的店铺生意来说,这个关键词组合正是购买意愿最强的人所使用的说法。占住它,不必持续投放广告,新客也会进来。

同样是”店铺+网络获客”,结果却会分化。经营了三十年的福冈个别辅导补习班在疫情后把 Instagram、LINE、落地页、视频挨个试了一遍,却说没有一项让人感受到效果。手法的名字相似,但由谁、按什么顺序来做,落点完全不同。ParaWorks 的情况,不过是一个以帮别人做店铺获客为生的组织,把同一套流程用在了自己的店上。

第二项设计是价格与选址。把店开在住宅区,定价比赤坂、六本木的同类便宜 3—4 成。市中心的室内高尔夫是”下班顺路去的地方”,而住宅区的店则成了”在家附近挥杆的地方”。会员中 6—7 成是住在附近的中级以上球友,这一构成说明目标击中了。因为配有停车场,开车 30 分钟范围内也有客人前来。

而且,他们有意不把会员数做满,为的是让预约保持容易。结果是来体验的人中约八成入会。会员制的设备型生意里,最容易崩坏的体验就是”约不上”,所以在入口处限制人数,是在保护续费率与口碑。这是把运转质量置于营收最大化之前的判断。

定价与选择买家的实际过程

中村先生谈到转让金额时给出的标准很具体:“理想状态是能收回自己投入的金额,而且因为已经盈利,还能在此之上获得加分评价。“投资 2,000 万日元、售价 3,500 万日元,等于回收之外再加 1,500 万日元。为了传达事业价值,他制作了用数字呈现会员数、营收走势以及搜索第一的演示资料。

选择买家的标准更加明确,而且金额并非第一位。他希望”转让给今后能一起做生意的企业”,最终选定了一家高尔夫球场运营公司。决定性因素是对方的愿景(在多个都道府县布局球场,并挑战附设健身与咖啡的新业态)让他”由衷觉得’能一起参与这个愿景应该会很有意思’“。而在金额上,对方也给出了高于其期望价的报价。

在 TRANBI 挂出后一周就出现了有力候选,但他为了也和其他候选谈一谈,又继续谈判了约一个月。申请约有 10 件。在事业承接的现场,金额以外的条件常常排在第一位——比如以 200 万日元接手拥有 1,500 名客户、10 名员工的美甲沙龙的行政书士,把”留住员工”作为最优先条件。而在本案中,卖方把”今后能否继续一起工作”放在了那个位置。

卖掉之后仍在运营

这笔交易最独特的地方在于转让后的形态。中村先生的公司在事业转让之后,仍以业务委托的形式继续承接室内高尔夫业务的运营;与此同时,还为买方运营的高尔夫球场提供营销举措与新业务启动方面的支持。

也就是说,这不是从事业中撤退,而是所有权与经营权的分离。卖方拿到现金投入主业,同时持续获得运营报酬;买方则同时得到了一门已经跑起来的生意,以及打造它的运营能力。既然出售的理由是”为了在主业上投资,需要一笔整钱”(离开东京也是原因之一),卖方本就没有必要退出运营。

不过,这也挪动了风险所在。这家店的强项在于搜索第一与 LINE 运营,而操盘的正是卖方的公司。业务委托合同存续期间不会有问题,但合同终止后还剩下什么,从外部看不出来。八个月的运营实绩,也短到还没走完一个季节循环。再加上营业利润只是预计值、月营收与会员数未公开,买方所承接的不确定性并不小。

可复制与不可复制的部分

换个人也做得来的,是业态的选择。选一个无人值守也能成立的设备型生意,固定成本就能控制在房租加系统费之内。与用八个月收回开办成本的五坪可丽饼店相比,是否劳动密集的差别会直接显现。在选择”不需要有人常驻”的业态那一刻,这门生意就已经接近”可以转让的形状”了。

换个人就不成立的,是获客能力的出身。以”地区名×室内高尔夫”拿下第一在技术上并非不可能,但对一个以此为业、天天在做的组织,和一个从现在开始学的个人来说,抵达所需的时间与成本完全不同。这个案例的毛利来源不是店铺设备,而是把主业积累的经验挪用到了自家项目上。

我们的判断是,这个案例说明的与其说是”如何做出能快速卖掉的生意”,不如说是关于顺序的一课:要证明什么,买家才会出现。3,500 万日元这个价格,买的不是八个月的利润,而是”多快实现单月盈利”与”搜索排名”这两项能被下一任接着复现的证据。买家想接手的不是那家店,而是那家店能招来客人的原因。