拥有1500名顾客、10名员工的美甲店以200万日元承接。行政书士最优先的条件

200万日元买到了什么

三重县的一家美甲店以200万日元在TRANBI上挂牌。受让方是以行政书士身份从事补贴金申请代理业务的I先生。拆解他买到的东西,有施术台5席和美足台5席、美甲机、凝胶、美甲样本一整套等有形物品,还有1500人以上的顾客名录,以及在那里工作的员工。

预算设定为约300万日元,包括收购后的运营资金在内,预计需要500万日元左右。最终落地在200万日元,是在这个预算框架内还能为运营资金留出余量的金额。

作为“补贴金一条腿”的分散

I先生的经历从国家公务员开始。之后转到咨询公司从事M&A业务,取得行政书士资格后独立执业。最初的工作是通过众包接单的补贴金申请代理。随着业绩积累,他逐渐能够谈到更高的单价,介绍客户也在增加。据称高峰时月收入曾超过1000万日元。2021年他还成立了公司。

即便如此,他内心的危机感并未消失。补贴金申请代理这项生意,是建立在国家或地方自治体制度基础上的。一旦制度本身缩减或废止,营业额就会与实力无关地消失。为打破这种单一支撑的局面,他选择了事业承接。理由很明确:与从零开始新建相比,通过M&A购买已有的事业能节省时间和费用,这是他的计算结果。

他选择三重县作为地点,并非因为地缘关系。在竞争密集的都市中心,除非能明确以独特价值实现差异化,否则事业很难持续。反之,在竞争较少的地方,集客更容易,持续提升营业额的可能性更高。基于这样的判断,他把地方项目这一点本身当作差异化因素来看待。事实上,这家店铺在Hot Pepper Beauty上的页面浏览量明显高于同地区的同行门店,价格设定也偏低。相当于买下了一个已经在当地搜索版面占据一席之地的状态。

决定性的一个条件

这次承接中被列为最优先的条件,既不是金额也不是地段,而是“能否实现员工的交接”。这正是转折点所在。

理由很直白。I先生本人不会做美甲施术。既然业主无法站上现场,如果员工留不住,那用200万日元买到的东西就会变成一堆二手设备,以及一份没有施术者的顾客名录。因此在签约之前,I先生从关东往返三重3次左右,与员工逐一面谈,征得他们对交接的认可。卖方一侧也事先向员工做了细致的说明,因此面谈进行得很顺利。

结果是,承接后的员工(含业务委托)共计美甲8名、美睫2名,合计10人。全部为主妇,兼顾家庭与工作。因为人留下来了,前经营者时代提供的美睫服务得以在4月恢复,3月时的收支已经实现盈利。据采访时的判断,一旦步入正轨,预计能稳定盈利。

谈判能在2个月内结束,也是这一延长线上的结果。卖方经营管理规范,一提出想要资产负债表和试算表的要求,很快就送了过来。能立刻拿出数字的卖方,对员工的说明工作也能提前做好。卖方的管理能力,决定的不是价格,而是谈判速度和资产的保全程度。

拆解起作用的结构

美甲行业的资产,既不是设备也不是装修,而是“顾客 × 负责的人”。美甲是一种顾客会指定施术者的生意,顾客与其说依附于店铺,不如说依附于负责人本人。因此一旦员工离开,1500人的名录就只是一份名录,无法转化为营业额。收购价200万日元的支撑,实质上是人。

I先生不会施术这一点,乍看是弱点,但作为角色分工反而运作得很明确。他集中精力在员工管理、成本管理和集客上,不插手现场技术。因为业主不会被拖进现场劳动,才能与本职的补贴金业务并行开展。“即使自己不上现场,能带来收益的事业还有很多”——他的这句话,指的正是这种设计。

沟通方式也是设计的一部分。他每周约1次从关东往返三重,打招呼“最近怎么样”或进行面谈。在初期阶段就传达“如果有想做的事,请积极提出来”,努力营造一种以提案为前提的关系。薪资体系方面,他也在考虑从目前的时薪加指名提成,改为对主动提案的员工额外增加提成的机制。在新招聘时也传达出“希望有愿意积极提出想法的人来工作”的意向,力图打造一个能吸引积极性高的人才聚集的环境。

尚未顺利的部分

那种提案文化的转变,还没有完成。许多员工属于“正因为过去的环境适合自己才一直工作下来”的群体,也有人认为维持现状就足够了。I先生本人也意识到,如果突然带来巨大变化,或者强制要求“必须这样做”,并不会朝好的方向发展,他把这称为作为经营者的一种纠结。既然人留下来是最大的成果,推动这些人的速度就很难加快。这是收购刚完成后改革被结构性抑制的一种权衡取舍。

成本也是可见的。每周1次的关东-三重往返,无论是金额还是时间都不轻松。集客依赖Hot Pepper、Instagram、LINE,其他渠道的开拓仍停留在考虑阶段。刊登媒体的浏览量强劲是买入时的优势,但如果同一媒体中的竞争对手加大投入,排名也会随之变动。

最初的动机是分散风险这一点,也需要冷静看待。美甲并非生活必需品。他本人也将其描述为“没有它生活也不会有障碍,但能带来心灵上的丰盈”的服务。补贴金这种制度依赖型风险,被分散到了对经济景气敏感度较高的消费品类上,这并不等于获得了无相关性的资产。

什么可以移植,什么不能

可以移植的是筛选标准的设定方式。在预算和地区之前,先把“员工是否留任”设为最优先条件,淘汰不符合这一条件的项目。如果收购的是业主本人无法从事现场作业的行业,这个顺序对任何人都适用。签约前与全体员工逐一面谈的流程也一样。

定量核查的视角也可以效仿。这个案例中,他将刊登媒体的浏览量与同地区的同行门店进行了比较。这是一种不只看顾客名录的数量,而是通过媒体侧的数字来确认是否已经掌握新客流入面的操作。

无法移植的是资金来源和经历。正因为有月收入曾达到1000万日元这样的本职富余资金,才能在200万日元的收购之外,再预计500万日元规模的运营资金。咨询公司积累的M&A实务经验,以及行政书士对文件的耐受度,是支撑2个月成交这种速度的基础,并非首次收购事业的人都能以同样速度推进。此外,遇到经营管理到位、能立即出示试算表的卖方,这本身在小规模M&A中也属于幸运的一方。

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