고객 1,500명·직원 10명의 네일 살롱을 200만 엔에 승계. 행정서사가 최우선으로 삼은 조건

200만 엔으로 무엇을 샀는가

미에현의 네일 살롱이 200만 엔에 TRANBI에 나와 있었다. 이를 인수한 것은 행정서사로서 보조금 신청 대행을 하는 I씨다. 사들인 것을 분해하면, 시술 데스크 5석과 풋 5석, 기기, 젤, 네일 샘플 일체라는 유형물과, 1,500명 이상의 고객 명단, 그리고 그곳에서 일하는 직원이었다.

예산은 약 300만 엔으로 설정하고, 인수 후 운전자금까지 포함해 500만 엔 정도를 상정했다. 200만 엔이라는 결과는 그 범위 안에서 운전자금에 여유를 남길 수 있는 금액이다.

보조금 외다리에서의 분산으로

I씨의 경력은 국가공무원에서 시작한다. 이후 컨설팅펌으로 옮겨 M&A 업무를 경험하고, 행정서사 자격을 취득해 독립했다. 첫 일은 크라우드소싱을 통한 보조금 신청 대행이었다. 실적이 쌓이면서 단가 협상이 가능해졌고, 소개도 늘었다. 많을 때는 월수입이 1,000만 엔을 넘었다고 한다. 2021년에는 회사도 설립했다.

그럼에도 본인의 위기감은 사라지지 않았다. 보조금 신청 대행은 국가나 지자체의 제도 위에서 성립하는 사업이다. 제도 자체가 축소·폐지되면 실력과 무관하게 매출이 사라진다. 이 외다리 구조를 무너뜨리기 위해 선택한 것이 사업승계였다. 이유는 명쾌하다. 새로 처음부터 시작하는 것보다 M&A로 이미 있는 것을 사는 편이 시간도 비용도 아낄 수 있다는 계산이다.

입지를 미에현으로 정한 이유는 연고가 아니었다. 경쟁이 밀집된 도심에서는 독자적인 가치로 명확히 차별화하지 못하면 사업 지속이 어렵다. 반대로 경쟁이 적은 지방이라면 집객이 쉽고, 지속적으로 매출을 올릴 가능성이 높다. 그렇게 판단해 지방 매물이라는 점 자체를 차별화 요소로 다뤘다. 실제로 이 매장은 핫페퍼뷰티 페이지 조회수가 해당 지역의 동종 업체와 비교해 상당히 많았고, 가격대도 저렴하게 설정되어 있었다. 이미 지역 검색 노출을 확보한 상태를 산 셈이다.

결정타가 된 하나의 조건

이 인수에서 최우선으로 둔 조건은 금액도 입지도 아닌 “직원 인계가 가능한가”였다. 여기가 전환점이다.

이유는 단순하다. I씨 본인은 네일 시술을 할 수 없다. 오너가 현장에 설 수 없는 이상, 직원이 남지 않으면 200만 엔에 산 것은 중고 설비 일체와, 시술할 사람이 없는 고객 명단으로 바뀌어 버린다. 그래서 계약 전에 I씨는 간토 지방에서 미에현까지 세 차례 정도 발걸음을 옮겨, 직원 한 명 한 명에게 인계에 대한 동의를 얻기 위한 면담을 진행했다. 매도자 측도 사전에 직원들에게 정성껏 설명해 두었기에 면담은 순조롭게 진행됐다.

결과적으로 승계 후 직원은 업무위탁을 포함해 네일 8명, 아이래시 2명으로 총 10명이다. 전원 주부로, 가정과 병행하며 일하고 있다. 사람이 남았기에 전 오너 시절 제공하던 아이래시 서비스를 4월부터 재개할 수 있었고, 3월 시점 수지는 이미 흑자가 됐다. 궤도에 오르면 안정적으로 흑자를 낼 것이라는 전망이 취재 시점의 예측이다.

협상이 2개월 만에 끝난 이유도 이 연장선에 있다. 매도자는 경영 관리가 탄탄해서 대차대조표나 시산표를 요청하면 곧바로 보내왔다. 숫자가 즉각 나오는 매도자는 직원 설명도 미리 해둘 수 있다. 매도자의 관리 능력이 가격이 아니라 협상 속도와 자산 보전 정도를 결정했다.

작동한 구조를 분해한다

살롱업의 자산은 설비도 인테리어도 아닌 “고객 × 이를 담당하는 사람”이다. 네일은 시술자에게 지명이 붙는 업종으로, 고객은 점포가 아니라 담당자에게 연결된다. 따라서 직원이 빠지면 1,500명의 명단은 명단인 채로 매출로 전환되지 않는다. 인수 가격 200만 엔의 실질적 근거는 사람이었다.

I씨가 시술을 할 수 없다는 점은 얼핏 약점으로 보이지만, 역할 분담으로서는 오히려 명확하게 작동한다. 본인이 집중하는 것은 직원 관리, 비용 관리, 집객이며, 현장 기술에는 손을 대지 않는다. 오너가 현장 노동에 흡수되지 않으므로 본업인 보조금 업무와 병행할 수 있다. “내가 현장에 나가지 않아도 수익이 나는 사업은 많다”는 본인의 말이 이 설계를 가리킨다.

소통 방식도 설계의 일부다. 주 1회 정도 간토에서 미에현까지 발걸음을 옮겨 “컨디션은 어때요?”라고 말을 걸거나 면담을 진행한다. 초기 단계에서 “하고 싶은 게 있으면 적극적으로 제안해 달라”고 전하며, 제안이 나오는 것을 전제로 한 관계를 만들려 했다. 급여 체계도 현행 시급 플러스 지명 성과급에서, 주체적으로 제안한 직원에게 성과급을 더 얹는 구조로 개편하는 것을 검토 중이다. 신규 채용에서도 “하고 싶은 것을 적극적으로 제안해 주는 사람이 함께 일해줬으면 한다”는 의향을 전하며, 동기 부여가 높은 사람이 모이는 환경을 조성하려 한다.

잘 되지 않고 있는 부분

그 제안 문화로의 전환은 아직 완료되지 않았다. 직원 다수는 “지금까지의 환경이 자신에게 맞았기에 계속 일해온” 층이며, 현상 유지로 충분하다고 생각하는 사람도 있다. I씨 본인도 갑자기 큰 변화를 들여오거나 “이렇게 하라”고 강제해 봤자 좋은 방향으로 가지 않는다는 것을 인식하고 있으며, 그 점을 경영자로서의 갈등이라고 말한다. 사람이 남은 것이 최대 성과인 이상, 그 사람들을 움직이는 속도는 높이기 어렵다. 인수 직후의 개혁이 구조적으로 억제되는 트레이드오프다.

비용도 눈에 보인다. 주 1회 간토~미에현 왕복은 금액으로도 시간으로도 가볍지 않다. 집객은 핫페퍼, Instagram, LINE에 의존하고 있으며, 다른 채널 개척은 검토 단계에 머물러 있다. 게재 매체의 페이지뷰가 강한 것은 매수 시점의 강점이지만, 같은 매체 안에서 경쟁사가 비용을 투입하면 순위는 움직인다.

애초의 동기가 리스크 분산이었다는 점도 냉정하게 봐 둘 필요가 있다. 네일은 생활필수품이 아니라, 본인도 표현하듯 “없어도 생활에는 지장이 없지만, 마음의 풍요로움과는 연결된다”는 서비스다. 보조금이라는 제도 의존 리스크를, 경기 민감도가 높은 소비로 분산한 형태이며, 무상관 자산을 손에 넣었다고는 말할 수 없다.

무엇을 이식할 수 있고, 무엇을 이식할 수 없는가

이식할 수 있는 것은 선별 기준을 두는 방식이다. 예산이나 지역보다 먼저 “직원이 남을 것”이라는 한 가지를 최우선 조건으로 두고, 이를 충족하지 않는 매물을 걸러낸다. 오너가 현장 작업을 할 수 없는 업종을 산다면, 이 순서는 누구에게나 적용할 수 있다. 계약 전에 전 직원과 개별 면담을 하는 절차도 마찬가지다.

정량 체크의 관점도 따라 할 수 있다. 이 사례에서는 게재 매체의 페이지뷰를 해당 지역의 동종 업체와 비교했다. 고객 명단 수뿐 아니라, 신규 유입 면을 이미 확보하고 있는지를 매체 쪽 숫자로 확인하는 작업이다.

이식할 수 없는 것은 자금 원천과 경력이다. 월수입 1,000만 엔에 도달한 시기가 있는 본업의 여유 자금이 있기에, 200만 엔 인수에 더해 운전자금 500만 엔 규모를 예상할 수 있다. 컨설팅펌에서의 M&A 실무 경험과 행정서사로서의 서류 내성은 2개월 성사라는 속도를 뒷받침한 토대이며, 처음 사업을 사는 사람이 같은 속도로 진행할 수 있다고는 할 수 없다. 게다가 경영 관리가 잘 되어 있어 시산표를 즉시 낼 수 있는 매도자를 만난 것 자체가, 소규모 M&A에서는 오히려 운이 좋은 축에 속한다.

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