기분야(きぶん屋), 월매출 50만 엔에도 손에 남는 건 거의 제로. 월 500명이 찾던 보호묘 카페가 9년 만에 문을 닫기까지의 손익

월매출 50만 엔, 방문객은 월 500명 이상. 숫자만 보면 역 앞의 작은 가게로는 충분히 “잘되는” 축에 든다. 그러나 효고현 다카라즈카시 니가와역 앞에서 보호묘 카페 “기분야”를 2014년 5월부터 9년간 운영한 사카모토 이치로 씨는 폐점 후의 회고 글에서, 그 전성기에조차 손에 남는 돈이 약 15만 엔이었고 자신의 인건비를 계산에 넣으면 수지가 거의 제로였다고 밝혔다. 그리고 3년 차부터 매달 적자로 돌아섰고, 2023년에 가게를 닫았다.

본 사이트가 다루는 폐업 사례의 다수는 “매출이 서지 않았던” 기록이다. 29개월에 약 220만 엔의 적자를 낸 공유 공간 사례는 월 예약이 3건 안팎이었다. 기분야는 반대다. 손님은 왔다. 모객에 성공한 가게가 그래도 구조적으로 남지 않는다. 이 사례가 보여 주는 것은 매출이 아니라 비용 구조 쪽에서 결판나 버리는 업태의 손익이다.

월매출 50만 엔의 행방

사카모토 씨가 공개한 처음 2년간의 월 수지는 단순한 뺄셈으로 거의 설명이 끝난다.

나눗셈을 하나 더하면 이 업태의 단가 구조도 보인다. 월매출 50만 엔을 월 500명의 방문으로 나누면 1인당 지불액은 평균 1,000엔. 1시간 전후의 체류를 제공하고 1,000엔이라는 수준은 좌석 회전으로 버는 음식점보다 낮고, 체험에 돈을 내는 오락업 기준으로도 싸다. 게다가 고양이와 보내는 체험의 성질상 손님을 밀어 넣어 회전을 올리는 것은 동물의 부담으로 직결되므로 단가도 회전도 올리기 어렵다. 매출의 천장이 처음부터 낮게 설계된 업태인 셈이다.

경비 쪽도 비율로 보면 무게가 뚜렷하다. 임대료·수도광열비 20만 엔만으로 매출의 40%. 여기에 인건비 10만 엔(20%)과 고양이 비용 5만 엔(10%)이 얹혀 비용은 합계 매출의 7할에 이른다. 남는 3할, 15만 엔이 “손에 남는 돈”이지만, 그 안에서 점주 자신의 생활비와 돌발적인 고양이 의료비를 감당해야 한다.

남는 15만 엔은 점주가 자기 노동시간에 급여를 주지 않는 전제의 숫자다. 영업시간에는 누군가 가게를 지켜야 하고, 고양이 돌봄은 영업시간 밖에도 이어진다. 그 노동의 대가를 시장 가격으로 계상하면, 본인 말대로 “거의 플러스마이너스 제로”가 된다. 월 500명을 모으고도 사업으로서의 이익은 제로. 이것이 가장 좋았던 시기의 실측치다.

처음 2년이 “정점”이었다

기분야의 모객은 광고에 기대지 않고 입소문만으로 월 500명 이상을 유지했다. 개업 당시 주변 지역에 고양이 카페는 없었고, “지역 유일의 고양이 카페”라는 화제성 자체가 모객 장치였다. 광고비 제로에 월 500명은 모객 성적으로는 흠잡을 데가 없다. 문제는 그 흡인력의 원천이 가게의 노력이 아니라 “희소함”에 있었다는 점이다. 희소함은 자기 가게로 제어할 수 없다. 시간의 경과와 경쟁자의 진입이라는 바깥쪽 변수만으로 깎여 나간다.

그래서 이 장치에는 수명이 있었다. 3년 차 이후 화제성이 옅어지고 인근에 경쟁 점포가 늘자 방문은 줄고 수지는 매달 적자로 굴러떨어졌다. 사카모토 씨는 지속을 어렵게 한 요인으로 임대료 부담, 인건비, 그리고 재방문 고객의 적음을 꼽는다. 고양이 카페는 첫 방문의 만족도가 높은 반면 “다음 달에 또 간다”는 습관으로는 이어지기 어렵다. 신규 고객의 유입이 가늘어지는 순간 매출이 가늘어지는, 흐름 의존형 구조였다.

개업 시의 화제성은 축적되는 자산이 아니라 체감(遞減)하는 초기 보너스다. 기분야의 9년은 이 일반칙의 긴 실측 기록으로 읽을 수 있다. 초기 보너스가 유효한 동안 재방문 장치나 굿즈 판매 같은 다른 기둥을 만들 수 있는지에 따라 3년 차 이후의 풍경이 달라진다. 인수한 커피 스탠드가 5개월 휴업으로 몰린 사례에서도 봤듯, 오프라인 매장의 매출은 “문을 열어 두면 들어오는 것”이 아니다.

보호묘 카페라는 업태의 고유 조건

이 가게에는 보통의 음식점에는 없는 비용도 있다. 고양이 사료비와 의료비, 월 5만 엔이다. 이는 매출에 비례하는 변동비가 아니라 고양이가 있는 한 계속 발생하는 고정비이며, 생명이기에 절감 대상으로 삼을 수도 없다. 영업은 그만둘 수 있어도 고양이 돌봄은 그만둘 수 없다. 철수 문턱이 보통 가게보다 한 단계 높은 이유가 여기에 있다.

사카모토 씨는 “세상 보호묘 카페의 9할은 적자”라고도 쓴다. 보호 활동과 수익 사업을 한 가게에서 겸하는 업태는 수익 쪽에서 보면 무거운 고정비를 짊어진 음식점이고, 보호 쪽에서 보면 매출에 의존하는 보호시설이다. 어느 논리로도 어중간해지기 쉽다. 그가 성립할 수 있다고 보는 형태는 신규 손님이 구조적으로 끊기지 않는 관광지 입지의 가게, 굿즈 판매 등 체류 요금 이외의 수익을 가진 가게, SNS를 모객에 충분히 활용하는 가게다. 뒤집어 말하면 주택가 역 앞에서 입소문과 체류 요금 하나로 버티던 기분야는 이 조건을 거의 충족하지 못했다.

폐점 후 사카모토 씨의 행보는 시사적이다. 기부 모금과 인터넷 통신판매를 시작해 지금은 통판 사업을 축으로 보호 활동을 잇고 있다. SNS 팔로워는 합계 20만 명 규모로 자랐고, “장소에 묶인 체류 과금”에서 “장소가 필요 없는 물판과 후원”으로 수익 기둥을 갈아 끼운 모양새다.

9년 이어졌다는 사실을 어떻게 볼 것인가

매달 적자인 가게가 7년 가까이 더 이어졌다는 사실은 미담으로도 교훈으로도 다 담기지 않는 양면성을 갖는다. 계속할 수 있었던 것은 손실을 흡수하는 무언가가 있었기 때문이지만, 그 재원은 공개 정보로는 알 수 없다. 사업의 합리성만으로 판단했다면 철수는 훨씬 빨랐을 것이다. 보호묘 카페에는 “고양이의 갈 곳이 정해질 때까지 닫을 수 없다”는, 손익계산서에 실리지 않는 지속 압력이 작동한다.

확실한 것은 철수 판단이 비용 구조에 묶여 있었다는 점이다. 살아 있는 동물이라는 “닫을 수 없는 고정비”를 짊어진 가게는 코로나 때 즉시 휴업을 택할 수 있었던 푸드트럭 같은 가벼운 철수를 할 수 없다. 개업 전에 철수의 형태까지 설계해 둘 필요가 이 업태에서는 특히 크다.

9년간의 누적 손실은 회고 어디에도 나오지 않는다

이 기사의 숫자는 본인의 폐점 후 회고에 따른 것으로, 월별 연속 데이터나 폐점 직전의 매출 수준은 공개되지 않았다. 3년 차 이후의 “매달 적자”가 얼마짜리 적자였는지, 9년간의 누적 손실이 얼마인지도 알 수 없으므로, 이 사례로 검증할 수 있는 것은 전성기의 손익 구조와 쇠퇴 요인의 정성적 설명까지다. 또 2014년 개업 당시와 지금은 고양이 카페의 경쟁 환경이 크게 달라, “처음 2년은 월매출 50만 엔”이라는 수준 자체를 지금의 신규 개업 참고치로 삼을 수는 없다.