렌탈 스페이스 2개 점포, 29개월 만에 약 220만 엔 적자. 매출 73만 엔·예약 95건이라는 현실을 전부 공개

“적은 창업 자금으로 시작할 수 있다”, “사람을 고용하면 거의 자동으로 가동된다”. 렌탈 스페이스는 그렇게 이야기되는 경우가 많다. 오사카에서 웹 제작·광고 운용을 하는 주식회사 웨이백은, 2021년 11월에 2개 점포를 개업해 2024년 4월에 철수했다. 같은 회사는 그 수지를 블로그 글 “렌탈 스페이스는 돈이 안 되나? 사업 실패하고 돈을 못 번 이야기 [매출 공개]“(2026년 8월 3일 공개)에서, 2개 점포분 전부를 표로 만들어 공개하고 있다.

흑자화에 실패한 사업의 숫자가 통째로 공개되는 경우는 드물다. 여기서는 그 표를 검산하면서, 어디서 패배가 결정됐는지를 읽는다.

공개된 수지표

같은 회사가 게재하고 있는 것은, 2021년 11월부터 2024년 3월까지의 2년 5개월(29개월)분의 숫자다.

표의 내용은 정합한다. 1호점은 731,514 − 227,150 − 862,820 = -358,456엔, 여기서 초기 비용 640,400엔을 빼면 -998,856엔. 2호점도 304,658 − 85,740 − 733,207 = -514,289엔, 초기 비용을 빼서 -1,209,089엔. 2개 점포를 합친 최종 손실은 2,207,945엔이다. 기사의 “합계 약 200만 엔 적자”라는 표현은 이 합계를 가리킨다.

한 가지 주의할 점이 있다. 같은 회사는 본문에서 집세에 대해 “공익비 포함 70,000엔을 넘고 있었다”고 쓰고 있지만, 표의 “관리비” 862,820엔을 29개월로 나누면 월 약 29,750엔밖에 되지 않는다. 집세 상당액의 일부가 별도 계정으로 되어 있을 가능성이 있어, 기사의 기재만으로는 판별할 수 없다. 이하에서는 표의 숫자를 그대로 전제로 둔다.

월별로 나누면 무엇이 보이는가

29개월로 나눠보면, 사업의 실상이 갑자기 뚜렷해진다.

1호점은 매출 731,514엔 ÷ 29개월 = 월평균 25,224엔. 예약 95건을 29개월로 나누면 월 3.3건. 1건당 단가는 약 7,700엔이다. 2호점은 더 심각해서, 매출 304,658엔으로 월평균 10,505엔, 예약 59건으로 월 2.0건, 단가 약 5,164엔. 적자액은 1호점이 월 12,360엔, 2호점이 월 17,734엔으로 추이한 계산이다(기사 본문도 1호점에 대해 “매월 약 12,360엔의 적자”라고 명기하고 있다).

한편, 이 공간에 잠재력이 없었던 것은 아니다. 같은 회사는 “단월 최대 매출은 223,658엔”이라고 쓰고 있으며, 그것은 연말연시인 12월과 1월에 나온 숫자라고 한다. 이익으로 치면 약 10만 엔. 즉 월 매출 22만 엔을 낼 수 있는 설비를 갖고 있으면서, 평균은 월 2.5만 엔이었다. 2호점에 이르러서는, 29개월 중 단월 흑자는 2번뿐이다.

수수료율도 검증해둔다. 1호점은 227,150 ÷ 731,514 = 31.1%, 2호점은 85,740 ÷ 304,658 = 28.1%. 기사의 “수수료가 30%~35%나 떼인다”는 기술과 대체로 일치한다. 매출의 3할이 빠지는 모델에서, 월 매출 2.5만 엔은 성립하지 않는다.

전환점은 없었다, 라는 사실

이 사례에는 궤도가 바뀐 순간이 존재하지 않는다. 29개월간, 거의 일관되게 적자인 채로 추이하고, 연말연시에만 튀어 올랐다가 다시 돌아온다. 그것이 반복되면서 철수에 이르렀다. 같은 회사 스스로 “예상보다 매출이 늘지 않아 철수 시점을 명확히 하지 않은 채 질질 끌어버린 것은 반성하고 있습니다”라고 쓴 그대로다.

굳이 분기점을 꼽는다면, 그것은 개업 이전에 놓여 있다. 같은 회사는 실패 원인으로 “초기 비용을 너무 들였다”, “집세를 더 억제했어야 했다”, “조기 철수 라인을 생각했어야 했다”의 3가지를 꼽는데, 어느 것이나 개업 전에 결정해버리는 항목이다. 물건을 계약한 순간 월 7만 엔 초과의 고정비가 확정되고, 신품 가구를 갖춘 시점에서 초기 비용 60~70만 엔이 확정되고, 철수 기준을 쓰지 않은 시점에서 손실의 상한이 사라졌다. 사업의 승패는, 운영의 잘잘못보다 앞선 단계에서 대부분 결정되어 있었다.

진입 동기에 대해서도 같은 회사는 솔직하다. “시장 가치가 높아지고 있다는 이유만으로 진입한 결과, 실패로 끝났습니다”. 시장이 성장하고 있다는 것은, 자신의 점포 1개가 채워지는 이유가 되지 않는다.

왜 채워지지 않았는가

같은 회사는 실패의 주된 원인을 고정비에 두고 있지만, 숫자를 쫓다 보면 한 단계 더 깊은 구조가 보인다.

같은 회사는 매출에 구조적인 상한이 있다는 것을 정확히 지적하고 있다. 24시간 영업 공간에서 매일 12시간의 예약이 들어오고, 시간 단가 1,500엔이라면 1,500 × 12 × 30 = 540,000엔. 이것이 이론상 상한이며, 현실선은 1,500 × 6 × 30 = 270,000엔이라고 한다. 시간 대여 비즈니스는 “1개실 × 가동 시간 × 단가”로 천장이 결정되기 때문에, 매출을 늘리는 방법은 원리적으로 점포 수를 늘리는 것밖에 없다. 그렇기에 고정비를 낮추는 것이 이익률을 결정한다. 여기까지는 옳다.

하지만 같은 회사의 실적은 월 매출 2.5만 엔이다. 현실선 27만 엔의 1할에도 미치지 못한다. 즉 문제는 “상한이 낮다”는 것이 아니라, 상한의 훨씬 못미치는 지점에서 수요가 멈춰 있었다는 것이다. 가령 집세를 이상적인 4~5만 엔으로 낮췄다 해도, 월 매출 2.5만 엔으로는 적자가 해소되지 않는다.

그렇다면 수요가 멈춘 이유는 무엇인가. 같은 회사 스스로 그 답을 쓰고 있다. “자사 집객도 어렵고, 렌탈 스페이스를 이용하는 손님은 대체로 스페이스마켓이나 인스타베이스에서 찾기 때문에, SEO(MEO)나 SNS 집객보다 스페이스마켓이나 인스타베이스 내에서 상위 표시되는 것이 매출을 올리는 관건이었습니다”.

여기에 부정적인 루프가 있다. 마켓플레이스형 집객에서는 게재 순위가 예약 수를 결정하고, 게재 순위는 예약 실적과 리뷰 수의 함수가 된다. 초반에 예약이 쌓이지 않는 공간은 순위가 오르지 않고, 순위가 오르지 않기 때문에 예약이 들어오지 않는다. 1호점의 29개월간 95건, 2호점의 59건이라는 리뷰 모수로는, 플랫폼 내에서 상위에 나올 만한 실적이 형성되지 않는다. 수수료 30~35%라는 높은 통행료를 지불하면서도, 그 대가인 노출을 받지 못하고 있었다.

대조적인 것이 같은 회사가 병행해서 운영하던 렌탈 짐이다. 기사에 따르면 이쪽은 흑자화되어 초기 투자도 회수했고, 최종적으로 M&A로 매각할 수 있었다. 같은 “무인으로 방을 시간 대여하는” 형태이면서도 결과가 갈렸다. 같은 회사가 양쪽에 공통되는 성공 조건으로 꼽는 것은 “입지 좋은 장소에서 운영한다”, “초기 비용·고정비는 최대한 적게”의 2가지다.

참고로, 운영 오퍼레이션 자체는 파탄나지 않았다. 개업 2개월 후에는 “고킨조 워크” 경유로 시급 1,500엔 정도의 청소 스태프를 확보했고, 3개월 후에는 “저희 회사가 하는 일은 고객 대응과 매출 관리 정도”라는 상태를 만들었다. 돌아가지 않았던 것은 현장이 아니라 수요 쪽이었다는 구분이 중요하다.

무엇이 따라 할 수 있고, 무엇이 따라 할 수 없는가

이 사례에서 가져갈 수 있는 것은, 성공의 유형이 아니라 실패의 재현 조건이다.

먼저 물건 선정의 제약은 사전에 알아둘 수 있다. 같은 회사는 “방 구하기 단계에서는 그런 트러블을 우려해 방을 빌려주지 않는 집주인이 많았다”, “실제로 저희 회사도 빌릴 수 있던 방은 맨션이 아니라 빌딩의 한 칸이었습니다”라고 쓰고 있다. 인근 클레임을 경계하는 임대인이 많기 때문에, 선택지는 빌딩 테넌트로 좁혀지기 쉽고, 집세 교섭의 여지도 그만큼 좁아진다. 같은 회사의 “최초 계약 시 집세 교섭은 반드시 해야 한다”, “월 몇천 엔 내려가는 것만으로도 수지에 크게 영향을 미칩니다”라는 반성은, 월 매출이 몇만 엔 규모인 사업에서는 문자 그대로 효과가 있다.

초기 비용 억제도 재현 가능하다. 같은 회사의 초기 비용 내용은 “임대 보증금·사례금·첫 달 집세/화재보험·임대 보증/가구·비품·배송비”로, “가구나 비품 등 신품에 너무 집착했다”고 회고한다. 이상적으로는 총액 30만 엔 이내, 회수는 1~2년으로 짜야 했다고 한다.

한편 따라 하기 어려운 것은 철수 판단 그 자체다. 같은 회사는 적자를 인식하면서도 2년 4개월 지속했다. 손실이 월 1.2만~1.8만 엔이라는 “치명상은 되지 않는 액수”였던 것이, 오히려 판단을 미루게 한 측면은 부정할 수 없다. “리스크가 낮은 사업이므로, 철수 라인도 처음에 정해두면 치명상이 되지 않습니다”라는 맺음말은, 뒤집어 말하면 소액의 출혈은 저절로 멈추지 않는다는 뜻이기도 하다.

그리고 가장 재현 불가능한 조건은 입지와 수요다. 같은 회사가 꼽는 “사람이 많은 거리에서 운영하지 않으면 매출은 오르지 않습니다. 당연히 집세는 오르고 경쟁도 늘어나지만, 그 이상으로 사람이 있는 메리트 쪽이 큽니다”라는 결론은, 집세와 집객의 트레이드오프를, 집객 쪽으로 기울여야 한다는 주장이다. 29개월·220만 엔의 적자는, 그 반대를 선택한 경우의 청구서였다고 할 수 있다.

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