在批发商从32家减至12家的市场中,35岁人士经历半年无薪实习后承接了批发业

事业承继的报道大多以”顺利完成了交接”收尾。而这个案例不同,买卖双方分别接受了各自的采访,同一笔交易可以从两个角度加以验证。而且舞台是一个30年间经营者数量减少到近三分之一的萎缩市场。买方是毫无经验的个人。即便如此交易依然成立,原因不是靠感情,而是可以用结构来说明。

发生了什么、何时发生

转让金额未公开。不过小仓氏表示”比起自身的利益,更优先考虑让后继者能有一个不吃苦的起点”,从这句话可以看出金额并未被最大化。

承继事业的内容

小仓商店是设在冈山中央批发市场内的水产批发商。业务涵盖市场内的采购、加工、配送、销售。供货对象包括餐饮店、学校供餐和医院供餐。过去曾出资一家名为”冈山市场网”的合同会社,尝试网络销售,也在市场内的相关卖场”福福通り”从事零售。小仓氏说”一般的批发商往往不太敢尝试传统业务以外的事情”,并回顾自己一直坚持开拓多元化的销售渠道。

也就是说,买方接手的不只是单纯的商流,还包括附带固定成本的加工场和技术人员这类生产设施。中原氏把这看作是负担而非武器。他分析认为”消费者回避鱼类的最大原因不是’味道’而是’烹饪的麻烦’“,并表示会把加工到即食前一步作为附加价值的核心。

推动事情启动的,是问卷调查中的一个勾选框

卖方一侧的转折点十分明确。小仓氏从10年前就开始做准备,但事情真正开始推进,是因为上一年度收到的冈山市问卷调查。“当时正好有一个’希望咨询’的勾选框,我抱着试试看的想法提出了咨询请求,结果事业承继的话题就具体地推进了下去”。10年的准备,单靠它本身并未催生交易。而在与外部窗口对接的那一刻,事情才开始动起来。

买方一侧的转折点则更加极端。中原氏被小仓氏问及”技术和知识都是次要的,关键在于是否有坚持这份工作的觉悟和体力”,他当场回答”我只有觉悟”。但他判断仅凭言语还不够,于是在2025年3月辞去工作,从5月中旬到交割完成的11月,约半年时间以不发薪的状态进入现场。他把自己置于深夜2点、3点开始的劳动之中,表示”迷茫逐渐变成了确信”。

前后的变化是这样的。初次面谈时,他还是”毫无经验的个人”这一最不容易被采纳的候选人。而完成无薪实习之后,他已经成为一名与员工的相性、体力以及对生活节奏的适应能力都在实地得到验证的候选人。

这笔交易为何没有破裂

第一,卖方花了10年将公司改造成”可以承继的形态”。导入分部门负责制,打造出即便社长不在现场也能运转的体制。为避免后继者因裁员而苦恼,刻意不雇用年轻人,通过机械化保持轻装上阵。小仓氏说自己不断反问”如果自己现在是25岁或35岁,会想继承这家公司吗”。消除对个人的依赖、整理人事成本结构,正是提前替买方消除风险的工作。

第二,不将价格最大化的选择买来了成交的可能性。小仓氏虽然收到了金融机构提出的方案,但他表示”因为感觉那种方式会给公司留下牵绊,所以没有接受”,而是与后继者商量后自行决定。他所列举的承继最大障碍是”经营者的’留恋’与’金钱上的牵绊’“,并明言”转让金额一旦膨胀,新经营者就无法放手一搏”。这是一笔削减卖方回报、以确保买方初期自由度的交易。

第三,半年无薪实习作为一种代价高昂的信号发挥了作用。买方的认真程度,卖方是无法直接观察到的。面试和事业计划书人人都能做出来,但放弃收入投入半年时间的行动,对不认真的人来说是不划算的。因此这种行动作为信息是可信的。同时,买方本人也是在辞职之后而非辞职之前体验这个行业的,这使得双方掌握的判断材料更加对称。

第四,毫无经验的局外人身份反而成了一种条件。小仓氏最初曾在公司内部或市场内部寻找继承人,但他表示”照原样推进下去,预计会产生各种摩擦”,于是重新考虑,认为若是外部人才反而能消除顾虑。他的判断是,“给这个古老体质的市场,引入具有社会常识的新人才,对重新找回市场活力至关重要”。买方通常被视为弱点的属性,在这位卖方的目标函数中反而变成了优点。

第五,家庭的同意事先得到了验证。小仓夫妇和中原夫妇一起出席了聚餐,小仓氏说自己”半带恐吓地”确认了对方是否真的没问题。深夜2点上班这种生活结构的变化,如果没有家人的同意,几年之内就会瓦解。

最大的关卡不是觉悟,而是个人担保

中原氏在谈判中所举出的最费劲的一点,是个人担保的转移。“一家有一定销售规模的事业公司的借款,能否转移给毫无经验的我这个个人身上?”这不是靠意愿就能解决的,而是金融机构信用审查的问题。结果是小仓氏陪同前往咨询,虽然花了一些时间,但办理的可能性有了眉目。如果这一关过不去,10年的准备和半年的无薪实习都无法成立。

依然存在的不利条件

所承接的市场本身正在萎缩,这个事实无法改变。批发商从32家减少到12家,销售规模是鼎盛时期的1/3〜1/4。买方也承接了事业负债。中原氏把这个日趋老龄化的行业视为”蓝海”,提出通过加工实现附加价值化以及改善劳动环境,但他本人也表示”我也没打算立刻掀起变革。虽然可能需要花时间逐步加深与周围的沟通再去推进”,成果尚未体现为数字。这是刚完成承继不久的案例,还未到能够验证业绩变化的阶段。

什么能借鉴,什么不能借鉴

容易复制的是卖方一侧的准备。通过分部门负责制降低对个人的依赖、打造后继者无需裁员的人员结构、不贪心地压低转让金额。这些都不需要资本或特殊人脉,需要的只是10年这样的时间。在买方一侧,把家人的同意纳入谈判流程,以及尽可能提前进入现场确认自己的适应性,这些都值得借鉴。

难以复制的条件也很明确。冈山市的事业承继支援项目可以使用,而且成了该项目的第1号案例。金融机构认可了向毫无经验的个人转移个人担保。卖方从10年前就已开始准备,且是一位比起利润更重视后继者能否顺利起步的价值观持有者。而在买方一侧,他辞职后能够半年无收入生活的积蓄,以及支持他的配偶,同样不可或缺。中原氏的建议是”首先从辞去公司职务开始”,虽然极端,但这也是只有满足前提条件的人才能成立的顺序。

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