32社が12社に減った市場で、35歳が半年間の無給実習を経て仲卸業を承継した

事業承継の記事はたいてい「無事に引き継がれました」で終わる。だがこの案件は、売り手と買い手の双方がそれぞれ別のインタビューに答えており、同じ取引を両側から検証できる。しかも舞台は、事業者数が30年で3分の1近くまで減った縮小市場である。買い手は未経験の個人。それでも取引が成立した理由は、感情論ではなく構造で説明できる。

何がいつ起きたか

譲渡金額は公表されていない。ただし小倉氏は「自身の利益よりも、後継者が苦しまないスタートを切れることを最優先しました」と述べており、金額が最大化されていないことは本人の言葉から読み取れる。

引き継がれた事業の中身

小倉商店は岡山中央卸売市場内に拠点を置く水産物の仲卸業者だ。業務は市場内での仕入れ、加工、配送、販売。納品先は飲食店、学校給食、病院給食である。過去には「岡山市場ネット」という合同会社に出資してネット販売を試み、市場内の関連売り場「ふくふく通り」で小売も行った。小倉氏は「通常の卸業者だとなかなか、従来の業務以外のことをやることは躊躇します」と語り、多角的な販路開拓を続けてきたと振り返る。

つまり買い手が引き受けたのは、単なる商流ではなく、加工場と職人という固定費付きの生産設備でもあった。中原氏はこれを負担ではなく武器と見る。「消費者が魚を敬遠する最大の理由は『味』ではなく『調理の手間』にある」と分析し、食べられる寸前まで加工して提供することを付加価値の中心に据えると述べている。

動き出させたのは、アンケートの一つのチェック欄だった

売り手側の転機ははっきりしている。小倉氏は10年前から準備をしていたが、実際に話が進み始めたのは前年度に届いた岡山市のアンケート調査だ。「そこで相談すると言うチェックがあったので、思い切って相談希望を出したところ、具体的に事業承継の話が進みました」。10年の準備は、それ単体では取引を生まなかった。外部の窓口に自分を接続した瞬間に動いた。

買い手側の転機はさらに極端だ。中原氏は小倉氏から「技術や知識は二の次で、この仕事をやり抜く覚悟と体力があるかが重要」と問われ、「覚悟だけはあります」と即答した。だが言葉だけでは足りないと判断し、2025年3月に会社を辞め、5月中旬からクロージングの11月まで約半年間、給与の発生しない状態で現場に入った。深夜2時、3時から始まる労働に身を置き、「迷いが確信に変わっていきました」と述べている。

前後の変化はこうだ。初面談の時点では「未経験の個人」という最も採用されにくい候補者だった。無給実習を終えた時点では、従業員との相性、体力、生活リズムへの適応がすべて実地で検証済みの候補者になっていた。

なぜこの取引は壊れなかったのか

土台として、売り手が10年かけて会社を「継げる形」に作り替えていた。部門ごとの責任制を導入し、社長が現場にいなくても回る体制にしたこと。後継者が人員整理で苦しまないよう、あえて若い人材を雇わず機械化で身軽にしたこと。小倉氏は「もし自分が今25歳や35歳だったら、この会社を継ぎたいと思うか?」と自問し続けたという。属人性の除去と人件費構造の整理は、買い手にとってのリスクを事前に消す作業に他ならない。

価格を最大化しない選択が成約確率を買っている面もある。小倉氏は金融機関からスキームの提案を受けたが、「会社にしがらみが残るようなやり方になりそうだったのでそれは受け入れず」、後継者と相談して決めたと語る。彼が挙げる承継の最大の障害は「経営者の『未練』と『金銭的なしがらみ』」であり、「譲渡金額が膨大になると、新しい経営者が思い切った挑戦ができなくなります」と明言している。売り手のリターンを削って、買い手の初期自由度を確保した取引だ。

無給半年という実習も、費用のかかるシグナルとして機能した。買い手の本気度は売り手から直接観測できない。面接や事業計画書は誰でも作れるが、収入を断って半年を投じる行動は、本気でない人間には割に合わない。だからこの行動は情報として信頼できる。同時に、買い手自身も業界を退職前ではなく退職後に体験しており、判断材料が対称になっている。

加えて、未経験の部外者であることがむしろ条件になっていた。小倉氏は当初、社内や市場内で継ぎ手を探したが「そのまま進めばいろんな軋轢も予想されました」と述べ、外部の人材なら懸念が払拭できると考え直している。「古い体質の市場に、世間の感覚を持った新しい人材を入れることが、この市場の活気を再び取り戻すために非常に重要だ」という判断だ。買い手の弱点として扱われがちな属性が、この売り手の目的関数では長所に反転していた。

第五に、家庭の合意が事前に検証されている。小倉夫妻と中原夫妻での食事会が設けられ、小倉氏は「やや脅し気味に」本当に大丈夫かと確認したという。深夜2時出社という生活構造の変更は、家庭の同意がなければ数年でほどけてしまう。

一番の関門は覚悟ではなく個人保証だった

中原氏が交渉で最も苦労した点として挙げるのは、個人保証の付け替えである。「一定規模の売上のある事業会社の借入金を個人でありかつ未経験の私に付け替えることができるのか」。これは意欲では解決しない、金融機関の与信判断の問題だ。結果的には小倉氏が同行して相談し、時間はかかったものの手続きの目処が立った。ここが通らなければ、10年の準備も半年の無給実習も成立しなかった。

残っている不利な条件

引き継いだ市場そのものが縮んでいる事実は動かない。32社が12社になり、売上規模は全盛期の1/3〜1/4。買い手は事業負債も引き継いでいる。中原氏は高齢化した業界を「ブルーオーシャン」と捉え、加工による付加価値化と労働環境の改善を打ち出しているが、本人も「急に変革を起こすというつもりもありません。徐々に周囲とのコミュニケーションを深め時間はかかってしまうかもしれませんが推進していく」と述べており、成果はまだ数字になっていない。承継直後の事例であり、業績がどう動いたかを検証できる段階にはない。

真似できること、できないこと

再現しやすいのは売り手側の準備だ。部門別の責任制で属人性を落とすこと、後継者が人員整理をせずに済む人員構成にしておくこと、譲渡金額を欲張らないこと。いずれも資本も特殊な人脈も要らず、必要なのは10年という時間だけである。買い手側では、家族の合意を交渉プロセスに組み込むこと、そして可能なら短期でも現場に入って自分の適性を確認することが真似できる。

再現しにくい条件も明確だ。岡山市の事業承継支援事業が使え、しかもその第1号案件になったこと。金融機関が未経験の個人への個人保証付け替えを認めたこと。売り手が10年前から準備を進めており、かつ利益より後継者の立ち上がりを優先する価値観の持ち主だったこと。そして買い手側には、退職して半年間無収入で過ごせるだけの蓄えと、それを支持する配偶者がいた。中原氏のアドバイスは「先ずは会社員を辞めることから始めた」という極端なものだが、これは前提条件を満たせる人にしか成り立たない順序でもある。

あわせて読みたい

• 大学院生が就職を機にプログラミングスクールを譲渡 — 売り手側が「畳まない出口」を選んだ、もう一つの国内スモールM&A
• レンタルスペース事業を750万円で譲渡 — オフライン事業の値付けと引継ぎ実務を追った事例