10数社が手を挙げ7社がトップ面談。仙台の調剤薬局を勝ち取った薬剤師の、2件目のM&A

売り案件に買い手が集まったとき、何で勝敗が決まるのか。この事例には、その競争の規模が数字で残っている。宮城県仙台市の調剤薬局・有限会社ケーエスアイ(おおまち調剤薬局)の譲渡には10数社から問い合わせがあり、うち7社がトップ面談まで進んだ。成約したのは、2年前に1店舗目を承継したばかりの薬剤師・石井健太郎氏が代表を務める合同会社KYSである。譲渡額は非公開だが、絞り込みの過程と、金融機関が課した条件は開示されている。

交渉の経過

買い手は「業界の外から来た人」ではない

石井氏の経歴は三段階に分かれる。大学卒業後に製薬会社へ就職しMRとして約5年。その後、千葉県から仙台に帰郷して調剤薬局で薬剤師として約10年。そして記事公開時点(2024年10月)から2年前、知り合いの紹介で調剤薬局を譲り受けて独立し、同時に合同会社KYSを設立した。

独立志向は最初からあった。「製薬会社に就職した当初から、いずれは独立したいと考えていました」と本人は語る。ただし独立の形は新規開局ではなく承継だった。1店舗目は知人の紹介という属人的な経路で成立したが、2店舗目を探すにあたっては、バトンズを含む複数のM&Aサイトに登録し、「毎日チェックしていればきっといい相手が見つかると信じていました」という姿勢で案件を追っていた。紹介という運任せの経路を、プラットフォームという継続的な探索に置き換えたわけである。

買う対象の条件も明確だった。自宅から徒歩圏内の立地であること、以前から雰囲気を知っている店であること、安定した営業実績があること、そしてドミナント戦略(地域集中出店)に効果的であること。「仙台市内及び近郊で地域密着型の調剤薬局を展開したい」という構想が先にあり、そこに合う案件だけを取りに行っている。

7社に勝った理由は、価格の話ではなかった

この案件の転機は、初回面談から1カ月以内に独占交渉権を得た瞬間にある。10数社の問い合わせ、7社のトップ面談という競争環境で、最初の1カ月で他の6社が土俵から降りたということだ。以降の約3カ月は、価格競争ではなく決済に向けた実務の期間になった。

仲介した福田会計事務所の説明によれば、石井氏が選ばれた理由は、人柄が誠実であること、従業員を大事にしながら働きやすい環境を作ってくれると確信できたこと、同規模の薬局を経営している実績があること、そして企業風土と規模が似ていることだった。価格は理由として挙がっていない。

なぜこの軸で決まるのかは、売り手の置かれた状況から説明できる。創業約30年、患者の定着率が高い薬局にとって、価値の実体は建物でも設備でもなく、通い続けている患者と、その患者を知っている従業員である。オーナーが引退した後、従業員が辞めれば患者も離れ、買い手が払った金額の根拠自体が消える。つまり売り手が従業員の処遇を気にするのは、情の問題であると同時に、譲渡後に事業が残るかどうかの問題でもある。

同規模・同風土という条件も同じ論理でつながっている。大手チェーンが買えば業務フローもシステムも入れ替わり、長年のやり方に慣れた従業員が離職しやすい。1店舗を経営している個人事業規模の買い手なら、変更の圧力は小さい。「小さい買い手が大きい買い手に勝てる」局面がここにある。資金力で劣る側が競り勝つとすれば、この構図を理解しているかどうかが分かれ目になる。

石井氏の側の条件(自宅から徒歩圏内、以前から雰囲気を知っている店)も、結果として売り手の安心材料になっている。遠方から来た買い手ではなく、地域を知り、日常的に現場に出られる相手だという事実は、面談の場で説明するまでもなく伝わる。

融資が要求した「もう一つの締切」

もう一つ、この事例で具体的に記録されているのが財務デューデリジェンスの扱いだ。金融機関が融資の条件として財務DDの実施を必須と指示し、しかも短期間での対応が求められた。これに対し、会計士、前オーナー、税理士、そして仲介の福田氏が迅速に動き、銀行が納得する資料を作成している。

ここで注目すべきは、買い手の努力だけでは間に合わない点である。財務DDの資料は売り手側の帳簿から作られる。前オーナーと顧問税理士が短期間で協力できたのは、この薬局が「堅実な経営で財務内容が良好」だったからでもある。売り手の会計の整い方が、買い手の融資可否とスケジュールを規定する——小規模M&Aで案件を選ぶときに、財務内容の良さが価格以外の意味を持つ理由がここにある。

限界と、まだ検証されていないこと

譲渡額は公開されていない。したがって、この承継が投資として妥当だったかは外部からは判断できない。年商・処方箋枚数・従業員数・店舗規模といった事業の規模を示す数値も記事には出ておらず、比較可能な形にはなっていない。

シナジーも現時点では計画である。人員・在庫・情報といった資産を2店舗で共有することで効果を出す構想だが、成果の数字は出ていない。引き継ぎは前オーナーが年内は現場に顔を出し二人体制で対応、翌年から完全引き継ぎという段取りで、記事公開時点ではまだ移行期の途中だった。

ドミナント戦略にも裏面がある。地域を絞って店舗を増やすことは効率を上げる一方、その地域の医療機関の移転や閉院、診療報酬改定の影響を集中して受けることを意味する。分散していない分だけ、変動は増幅される。

石井氏は、医薬分業が始まって約30年が経ち、当時独立したオーナー層が一斉にリタイア期に入っているという時期認識を持っている。これは追い風だが、同時に「今この瞬間の市場環境」でもあり、10年後に同じ条件が並んでいる保証はない。

真似できること、できないこと

再現できない部分ははっきりしている。薬剤師免許は前提であり、MR約5年と薬局勤務約10年という業界内の経歴、そして2年前に承継した1店舗目の経営実績。「同規模の薬局を経営している」という選定理由は、まさにこの実績を指している。1件目がなければ2件目のトップ面談で勝てた保証はなく、順序を飛ばすことができない構造になっている。

一方、免許にも業種にも依存しない部分がある。買う条件を「徒歩圏内」「以前から知っている」まで具体的に絞り込むこと。紹介待ちをやめて複数のプラットフォームに登録し、毎日見に行くという探索の習慣に変えること。そして提案の中心に価格ではなく従業員の処遇を置くこと。競争が起きている案件で、資金力が最上位でない買い手が取れる手はこの三つに集約される。

10数社が問い合わせ、7社が面談まで進み、1カ月で1社に絞られた。この漏斗の形そのものが、小規模M&Aで何が評価されているかの答えになっている。

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